31.你问我每天工作从早晨9点开始，经常要到晚上9点后甚至更晚结束，主要在关注什么?主要关注外部关注市场变化，科技本身的变化，消费者变化，内部还是团队的成长。

32.关键是用户在具体要做某件事时，它最先想起谁，就是谁的品牌力量。这才是PORTAL，即根本性的入口。

33.我们一开始就是希望做整个服务业的互联网平台，在过去几年也是，不断往这个方向慢慢前进。今年( 2014 年)下来我就更加清楚，我认为互联网对服务业的改造速度和翻天覆地的程度，会远超过互联网对商品零售的改造。

34.我觉得这方面(对供给端的改造)会有很多事情会有发展。但是坦白讲我们现在没法公开的太多，因为这个市场还在比较早期，我们也不想我们好不容易搞明白一些东西，然后就过早的全都一五一十的讲了。

35.我觉得它们(Groupon和Yelp)都是没做对事情。它们没有从交易入手。你需要明白，在O2O时代，用户是为了获取信息呢，还是获取信息只是为了完成交易，而得到整个服务体验才是最终目的，我觉得显然是后一种情况。所以在O2O里面，最后你不能发生交易的，对B、对C都是意义很小的。

36.并不是所有流量都适合转化成交易。用户打开美团的目的是非常明确的，他要出去消费，他要花钱。

37.(在是否保持独立性这点上)我觉得我们从一开始就非常明确，到现在我们也没有任何变化，我觉得事事不能强求。

首先看它是不是能够成为一个独立的市场，我觉得要尊重自然规律，这个事情它应该是一个独立的事情就应该是独立的事情，不要干逆天的事，要独立它的规模要足够大，规模不够大的话很难独立。第二，规模足够大的情况下，各个基本要素得具备，然后才是创始人、管理层的意愿问题。

我始终不认为人定胜天这种事，你还得顺势而为。我认为美团一开始是这样，它面对的足够大的市场，几万亿的市场。我们选这个地方进入就是因为之前没有任何的公司具备完整的能力。同时我们也有一个团队，我在组建时就和这个团队明确地说过，我们是要保持独立的。我们认为我们可以自成一队。

38.中国现在人力成本上升很快，还会继续上升的。我们事实上通过管理加上系统，我们的人均产值始终是保持在较高水平的，这个也是我们重要的竞争优势。因为这里要么是几种不同模式竞争，要么是单个模式之下运营效率之争。在相同模式下，我们已经反复证明了我们的运营效率比对手高。这时候人力成本越上升，其实我们的优势越放大。另一种是不同模式之争，这里我们也积极的自己革自己的命。我们没有等着让别人来颠覆我们，而是自己革自己的命。

39.这里面(商户自助)比重在上升，但还不是占主导性的，或者离成为主导性还有蛮大距离。当这个行业总体从互联网带来的生意只有1%、2%的时候，你指望商户花多少精力在上面呢?他可能只花1%的精力在上面，不像淘宝的卖家是100%在淘宝上，他就整天围着淘宝的业务流程去组建他的团队，去进行激励。

对于一个餐馆来讲，它重点还是招到大厨，采购，前厅的经理，服务员，把菜品做好。这些已经够他忙了，你让他整天在电脑上折腾这些东西，他不是绝对不能做，但这不是最优的产出。当网上的交易额占到30%-40%的时候，他就开始重视了。我们认为很有希望在那个转折(当商户自助比率上升到一定程度后，一些拥有更大流量的入口也可能杀入)到来之前，通过前期的努力我们的流量已经比它们更大。

40.我们始终不认为我们是要做每一个细分的第一，我们的目标是要做总体的第一，这个是从 2010 年开始就非常清晰的，我们认为美团要做吃喝玩乐的互联网平台，更大一点是服务业的互联网平台。所以我们不光只做一个事情，如果我们单做电影，我认为我们赢不了。我们单做酒店，就算短期做到酒店第一，你也赢不了。所以这几个合在一起，才让我们有一个战略性的优势。

我们有点像万达的Mall，它是一个网上的城市综合体，这里面有一部分是购物的，而且越来越多是体验式的，吃饭、唱K，打电子游戏，看电影这种类型的，它需要组合在一起的。