摘要：发生在 2012 年至 2014 年间的 50 个思考片段，揭示了美团从零到 600 亿美元的必然性，也很可能可以预示未来。

在IPO一年后，美团不但重新站在了发行价上方，还创下了新高，目前市值已经接近 600 亿美元，这在目前所有已经上市的中国互联网公司中，仅次于阿里巴巴和腾讯。而在IPO后的最初几个月，由于市场大势不佳、以及市场对美团能否最终实现盈利仍然抱有怀疑，美团的股价最多时比发行价跌去近四成。

股价的反转很大可能是由于美团在今年头两个季度相继实现了正的EBITDA(息税折旧摊销前利润)和净利润，如果公司能够将盈利和高速增长保持一段时间，目前的势头可能只是开始。就像尹生(微信公号：尹生价值观)在去年美团IPO前接受《证券市场红周刊》专访时提到的：

“如果美团能够建立起稳健的商业模式，而且证明未来具有可盈利的趋势，由于生活服务这个行业发展空间足够大，它未来是有机会达到 1000 亿美元市值的。”(参见公号“尹生价值观”文章《生态生产率：美团边界与商业模式的本质》)

但如果你能对美团创始人王兴和美团的商业模式有更深入的了解，在去年底的下跌中，或者即便未来美团在某些时候重新回到盈亏平衡线的下方——就像亚马逊在相当长时间内表现的那样，也不会惊慌失措。碰巧，亚马逊就是王兴最为尊重的企业，对亚马逊奉行的长期主义更是奉为圭臬。

对于像美团这样从一开始就处于一个不断变化、缺乏共识、竞争激烈(“千团大战”)的市场的企业，创始人的认知、胆识和行动驱动力可能比短期的财务表现要重要得多，而王兴碰巧拥有这些，结果是，在短短十年间，美团就在BAT的阴影下，迅速成长为中国互联网领域新的超级生态构建者，而最初比美团跑得快、更受资本追捧的竞争者却逐一被抛在了历史的档案中。

幸运的是，我在美团模式成型最关键的几年，即 2012 年至 2014 年间，每年都得到了一次与王兴一对一采访的机会。今天当我重新温习这些采访的文字记录，才发现现在我们所看到的成就，早在那期间就已经注定：无论是盈利问题，还是边界问题，亦或长期竞争力问题，那时就已经在他的大脑中成型，而且在随后的实践中被严格执行，今天仍然有效。

每次采访，我都有一种强烈的感觉，就是我就像是在同一台具有自我迭代能力的超级计算机进行对话，输出的每一个字符，都是一个超级系统中的一部分，而每一个新的输入，都会激发新的程序，或者使系统启动新的迭代。我将这三次访谈中的一些最闪亮的片段整理出来，从中你可以了解美团这个新的超级巨头的核心大脑是如何运转的。

这些片段未经王兴本人确认。

50个片段：

1.从 2010 年 3 月我开始做这个事情，就相信这是一个长远来看市场非常大的事情，但最终你要成为胜者的话，就必须能够很扎实地持续前进，而不是一惊一乍地，一会儿很猛，一会儿完全歇着。这是一场马拉松。

2.人们花在服务上的钱会越来越多，而且每时每刻都要重复消费，另外在完全市场经济的情况下，绝大多数行业、绝大多数时候是供过于求的，这就是我们的长远机会。

3.我们目前( 2012 年)还只实现目标(消费需求与商户的剩余服务能力之间建立精准的匹配)的5%-10%。

4.你必须知道有所为有所不为。美团并不打算建立一个封闭的商业系统，就像Wintel那样，而更倾向于建立类似基于Linux建立起来的商业。

5.团购本来就该是一个低毛利的事情，如果太高，就会有无穷无尽的人杀进来，相反，低毛利的事情、稳健的事情才能构建竞争壁垒，就像沃尔玛、亚马逊，毛利率都不高，但是能够把规模做得非常大，服务非常多的人，非常稳健，同时竞争壁垒也非常高。

6.为了实现低价格，我们必须在内部实现高效率。(为此)美团采取集中式管理，从信息系统，到每个商家的合同，到内容编辑，到财务，都由总部进行控制。重点是提高人均产出，也就是每个人创造的交易额。明年( 2015 年)毛利率(佣金率)依然不是我们第一优先考虑的目标。

7.要短期盈利不那么难，最关键的是你要能够盈利和增长两方面同时保持。我们的目标是到年底( 2012 年)能够单月盈利，但这是一个目标，还不是最重要的目标，我们最重要的目标还是能够扎实地增长。

8.2011年一年我们是 15 亿元(交易额)，但还是很小，淘宝是8， 000 亿元，是我们的 500 倍。