不过，日本7- 11 这套模式引入到中国后就失效了，我们也在借鉴和探索。中国供给端小、散、乱的问题亟需解决，为实现整个产业的重做，我们计划未来 5 年要做两件事：

第一是建立 6 大物流仓库、仓配园区。当然，我们可以不自己买地，但我们一定要自己运营，我们这 6 个仓库几乎 24 小时内可以覆盖到所有非偏远地区。

第二是在物流的园区附近半径里，重新建立一批工厂。我会和供应商共同投资建厂，方便管理，同时快速响应前端的每家店，双方财务透明。

所以，我们要建立的是一个物流中枢、连接器，同时在每个城市的物流中枢建立分拨点，然后把工厂迁移到这，形成规模优势。未来，我们还会向原料端渗透，定单模式也会是通过大数据预测每个区域所需货品，提前进行半成品备货。另外，我们还会延伸一些品类结构的创新，通过数字化的方式，将整个休闲零食产业和基础设施重做一遍。这对企业来说，是一个颠覆式的转变。

2.实现消费者“云化”和“在线”。

其实，三只松鼠线上的消费者已经在线了，但线下的消费者仍未在线。为什么消费者一定要在线?因为只有获取消费者线上数据后，才能洞察消费者需要什么，供应链才能更好地围绕消费者运转。

3.公司业务在线。

我们研发了一套松鼠“云造系统”，“云造”即制造在云上，实现整个供应链的业务在线。“云造”解决的核心问题是 20 天内实现从“商品生产”到“消费者收货”的过程。

这套系统如何运转?每个渠道自己定货，并洞察消费者需求，随后自行决定订什么货，工厂能立刻接收到订单，随后进行交付，几天内达到仓库，然后仓库再到渠道，每个渠道自己一盘货，这套系统能确保货品新鲜。

我们在质量方面也完全数字化运作。目前，我们只走到了制造端，尚未走到工序端，未来将走到每个工序。通过数字化，我们能够追溯到工序的某一个人，从而帮助进行管理。数字化的本质是将一产、二产、三产重新连接，让产业重做成为可能。未来，零售端更趋零售化，每个零售门店以商品为核心，每个店长高度关注卖什么商品。

另外，我们认为，零食正成为必需品，我们必须解决零食的丰富度问题。当然，零食本质上是同质化的，这是无法改变的自然规律。比如，奥利奥饼干是同质化的，只是奥利奥占据了终端和品牌。所以，零食品牌的创新度很低，口味变化不多，但做得越深入，你的核心竞争力就越强。

而且，当你将零食看成一个产品，而非品类，把很多零食组合在一起，就能够为家庭提供零食必需的解决方案。从单个零食来看，它是同质化的，但将多个零食不断重组后，就变成了创新。

三只松鼠非常重视企业文化，我们企业文化价值观有一条是“真实”。互联网带来的信息革命，只会让世界越来越真实。

比如，在信息革命还没那么透彻时，我们就把廉洁看得很重，因为我们廉洁的使命是捍卫真实。为了廉洁，我们在公司发展早期招人时，宁愿招聘能力弱一些的年轻人。

对三只松鼠来说，目前最大的挑战不是战略清晰与否的问题，而是组织能力的问题。当然，无论是战略问题还是组织能力问题，最终都要看能否实现持续、高速的增长。

1.组织在线化。

任何一种创新都源于某种技术的创新，率先使用该技术，就有更多的机会。所以，我们必须管理数字化，突破组织的边界，提高组织的效率。

2018 年，我们过得不好，很焦虑、很迷茫，于是回归初心一直在思考：我们到底是怎么起家的?我们整个公司不就是围绕电商需求定制的一个品牌，定制的一个商品，定制的一套组织吗?别人为什么干不过我们?因为别人只有一个电子商务部，我们却是一整家公司都在干电商，它们能干得过吗?现在，我们做线上转做做线下，但只成立了一个新零售部，这就是有问题的。

于是我们马上整改，成立了一个线下公司，但问题是线下团队的管理是有边界的。在中国，零食店开到两千多家时就很难开下去了，因为组织的边界到了。

其实，线下并非资产重，因为小店是别人投资，开一家小店的费用并不高，但线下开店最核心的难点是人的管理，以及如何实现线下店指数级的变化。

这时，就要以数字化为驱动，整个产业布局、物流供应链全部重做，最终提高效率，降低成本。因此，我们正在将组织“上云”，实现组织的数字化，管理一万家店甚至更多。