而OYO的定价往往于市场价，并借更多的订单量来补足收益。且不谈这样的方式会破坏原有的价格环境，随着美团和携程的流量关闭，业主们与OYO合作不但得不到太多的线上导流，反而自己的会员还被OYO挖走，本身的客单量也达不到预期，亏本的买卖没人做，解约是业主们止损的第一选择。

为此，OYO的应对方案非常简单，承诺业主保障收益。

也就是说，如果收益不达标，OYO会向业主补齐收益。然而，这样花钱买业主的方式，很明显存在更大的隐患。OYO这样的决定只能理解为，保证酒店数量增速和存留率比花多少钱更重要。

另一个巨大的问题出现在线下，对业主和酒店缺乏实质性的控制。

OYO对于酒店的把控，假设每一家酒店都有至少一个OYO的人员参与监管， 10000 家酒店也是不小的人力成本。OYO选择了更轻便的做法，一个驻店经理负责若干家酒店，除了培训和提供操作系统外，再无其他，而事实上，驻店经理不得不将时间分散在各个酒店，培训自然很难落地。

数据造假问题出现在其后台系统上，驻店经理手动输入的方式，给了线下人员更多的操作空间。而保障收益之后，酒店业主更可以通过线下的方式与消费者交易，而不经过OYO后台，如此一来，对业主来说“两头赚”。

目前国内的 92 万家单体酒店存量之外，还有大量的无证经营和违规经营的酒店存在。高额的布草补贴和收益保障将会吸纳更多的这类酒店入驻，这些酒店无疑会对OYO的品牌造成负面影响。

OYO在中国市场的发展速度值得肯定，甚至是让所有人羡慕的。OYO中国合伙人兼CFO李维说：“我们OYO发展第一步首先就是选择速度，为什么?因为我们要有规模，有了规模才能有成本优势，才能帮助业主提升。”胡宇沸也说：“这个事情(OYO)就是一个规模化的生意，要产生效益就是需要快速扩张。”

然而目前来看，扩张的确做到了，效益却似乎遥遥无期。

千里之堤，溃于蚁穴。如果只是盲目烧钱扩张，而残存如此多的隐患不解决，未来也许OYO只能扮演一个中国酒店市场的“过客”了。

OYO在中国市场的出现，更多的是起到了鲶鱼效应的作用。

中国酒店行业早已经形成了以锦江、华住、首旅如家三家巨头为首的，相对稳固的竞争格局。

2014- 2018 年三大酒店集团开业酒店数量对比，单位：家。数据来源：中国产业信息网。

对比“三巨头”开业酒店数量，锦江股份数量最高，首旅如家从最初的领先地位逐渐发展成为三家中开店数最少的，华住集团基本稳定保持在第二名的位置。随着酒店数量达到相当的规模，酒店行业开店速度逐年放缓，三巨头的工作重心开始从开店向提升门店质量偏移。这意味着酒店的单价可能随之有所提高，事实也是如此。这是一个触及到行业“天花板”的发展状态。

尽管过去的几年，整个酒店行业对未来的预判始终处于，随着人民消费水平的提高和酒店行业的发展，未来将呈现出橄榄型市场格局，中端酒店市场将成为行业“大头”。随着OYO的出现，这样的美好愿景被击碎。

华住集团CEO张敏在一次采访中也坦言，华住高层在过去几年对零散而不成体系的单体酒店市场缺乏足够关注，原来一直强调打造硬品牌，无论从管理还是硬件改造都严格按照既定标准，但却没有考虑到很多单体酒店根本承担不了完成标准化所产生的高昂费用和成本，这无疑将它们全部拒之门外。

实际上，中国几大酒店巨头都犯了一样的“毛病”，也正是因此，OYO在中国市场才有如此大的声音。

经济型酒店品牌客房市场占有率，仍有60.9%的单体酒店市场有待整合，数据来源：中国产业信息网。