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小米有品孵化了一个社交电商新平台“有品有鱼”，APP于 4 月上线，他们预计到年底会员数至 20 万～ 30 万之间，支撑 10 亿GMV。

新产品此前早有雏形，最早以H5 形式推广卖货，几个人 1 年流水实现 1 个亿。此后升级到有品推手APP，又再度升级到现在的“有品有鱼APP”，在经过一系列优化和封测后，于今年 4 月正式上线，中间历时一年半。而在今年上半年内测期间，销售额就达到了去年全年水平。

见实约到有品有鱼的业务总经理马晨飞面对面深聊这个产品的迭代和试错过程。

我们下意识认为这是个站在大公司肩膀上的团队，应该会有更多资源便利。从打法上看，这个团队确实有着浓厚的小米基因，如得心应手的“爆品”打法。

但另一方面，这个团队也在承担着大公司体系下测试新业务和新方向的职责。那么，作为试探者，新产品方向怎样规划的?又是如何布局的?他们都做了哪些事情，整个过程发现了哪些连锁问题?又是如何解决的?

他们会采取哪些策略完成 10 亿预期目标?不妨和见实一起坐下来，与马晨飞深聊这背后的故事。

见实：开始涉足社交电商领域，是不是显得有点晚了?

马晨飞：不能说晚，社交电商也分阶段。开始一定是野蛮增长，因为早期很多探索大家都不太清楚，现在到了大家都清楚该怎么玩的阶段，比如背后哪些红线不该碰，如何朝着更合规更理想的方向走。

现在大家已经相对比较清楚该怎么玩的阶段，还是有很多社交推广专业人士愿意进来。所以，早期不进来，不意味着没看到，也不意味着晚，只是时机还不到。

刚开始，我们知道这个方向要做探索，后来去找社交推广服务商，去签约，一步一步去干。甚至我们自己也尝试过做社群，发现老走不通。所以，我们不应该自己经营社群。而且长远来看“社群”是一个产业，这个产业应该由专业的人干。

小米有品推手APP阶段我们把自己想的更理想，因为既有供应链，也有平台，那为什么我们不能自己做用户呢?

这样想还是常规互联网思维——用户是我的，自己找到用户自己做运营，但社交电商模式不是这样。所以，踏踏实实做好供应链才是我们擅长的。但这个思考会带来很多底层业务逻辑的调整，比如财务，法务，以及整个业务流程，资金流程等等，都会发生巨大的变化，不单纯是一个APP电商平台表象的问题。

见实：看到社交电商领域越来越多玩家，如何去思考“有品有鱼”的商业价值?

马晨飞：第一个，在流量获取上要有新的方式，电商一定要找到一个新的通路，不然基本会死在这条路上。这也是为什么很多电商都在尝试社交的原因，社区拼团也好，推广也好，核心解决的是销售通路或流量的问题。

第二个，通过人带货的逻辑是存在的，而且是可持续去发展的。

第三个，为什么做社交电商，我们希望让小米有品用户的构成变得更健康，这是机会，而且这个机会的市场空间到底有多大，我们认为很大，天花板到底是五百亿还是一千亿，并不知道。尤其近年来看，开始做社交电商的公司比去年要多出几倍，很多新的社交平台每个月都在出来，有些我们都不知道。

见实：有品有鱼的前身是有品推手，这个过程在测试什么?

马晨飞：最开始的初衷是把小米有品商品通过多个渠道和方式销售出去。最早推广卖货载体是H5，这个形式用 1 年，流水做了一个亿，用小米有品已有资源和供应链。为什么用H5 形式持续了 1 年?第一，当时投入并不大，几个人把这个事情做了，持续到后面，我们逐渐地去看社交电商行业会朝着什么方向去发展。

H5 形式可以理解它就是小米有品下面一个推广营销的工具，一个卖货的玩法而已。后期发现不单纯是一个玩法，而是一个生意。我们把它认为是一个生意的时候，开始独立运作。

直到 18 年底有品推手上线，但这个过程也发现很多匹配上的不足。

第一，游戏规则、模式规则上就不单纯是一个用户挑商品去卖的简单模式，背后需要支持一个相应的渠道政策，以及相对有激励的推广政策，让用户产生更好的推广效果;

第二，无论是在供应链上，还是销售模式上，及产品调性上，推手是一个新的电商平台。但早期卖货的逻辑特别简单，有品有什么有品推手卖什么;