其实从这种打法来看，它是一种O2O的模式，也可以认为是美团+OPPO的模式——线上外卖平台培育用户习惯，积聚粉丝，线下铺天盖地的门店就是一种品牌展示。按照它的扩张规模与速度，在数量上超越星巴克应该就在不远的将来。

门店的扩张会给消费者一种错觉，即在大众心目中灌输瑞幸在规模上正在超越星巴克的形象，瑞幸背后的投资人看明白了，在一个小白咖啡市场，品牌门店的展示本身就是一种品牌营销策略与符号。

当然，在星巴克最坚固的护城河——即品牌层面，星巴克作为咖啡文化的代表者这一点在大众心目中应该是公认的。瑞幸可能不会有太大的机会，毕竟星巴克的空间体验与消费标准摆在那儿。

可以说，瑞幸就像是咖啡界的小米，而星巴克其实就是咖啡界的苹果，星巴克的核心竞争力在于它的空间体验——黄金的商业地段，豪华的店面与轻奢的空间体验，称为家庭和办公室以外的“第三空间”。而星巴克的高端路线，瑞幸学不来也不会学。

星巴克如今在它的品牌高度层面，即便开始介入外卖咖啡服务，也不可能过于自贬身价与瑞幸打价格战，两者各有自身的发展空间。

瑞幸维持粉丝忠诚度的关键或在产品品质 否则或为星巴克做嫁衣

可以说，当前的星巴克与瑞幸都同样焦虑。星巴克的焦虑在于，毕竟瑞幸在抢走原本属于星巴克的用户群体，并且在挤压咖啡市场的水分与盈利。

星巴克需要重新审视自身在中国市场的扩张与服务，星巴克也急于开设更多的门店并推出外卖服务与之竞争，但是当前星巴克还没有行之有效的防御策略，只能眼看着对手坐大。而瑞幸开设更多的门店意味着将提升自提配送服务的效率与覆盖触达更多写字楼消费群体。

但瑞幸的隐患也非常明显，即资本烧钱的速度、耐性以及可持续性盈利的难题。随着门店的扩张，门店规模下的人力、水电、租金、管理、营销、设备折旧成本与营销、补贴成本将会大规模上升，它需要持续融资来延续它的规模并且尽量将收支打平，资金链的稳健性变得非常关键。

需要知道的是，中国目前是星巴克最优质、盈利能力最强的市场，但这是在经历 9 年的巨额亏损后才取得的成绩。而瑞幸的焦虑在于，在有星巴克这种行业巨头的竞争下，数年长期的战略性亏损消耗战是打不起的。

瑞幸这种补贴亏损的打法可以看成是它培养粉丝的战略目的，瑞幸咖啡招股书披露，自成立到 2019 年 3 月 31 日，瑞幸咖啡共拥有交易用户 1700 万人。但是在补贴优惠策略的玩法下，这些交易用户即粉丝的忠诚度是不清晰的，它存在不确定性因素，它有可能会留，有可能会跑。

瑞幸咖啡CEO钱治亚是原神州租车的高管，对于网约车以补贴抢市场的模式玩法驾轻就熟，但与滴滴神州租车等网约车类比，出行是刚需，而喝咖啡对国人来说不是，有业内看法是，优惠一旦取消，可能人全部跑光。因此，瑞幸要支撑它的营业额，就必须将这种补贴烧钱模式持续的玩下去。

第二个可能性则是，它培育其用户的咖啡消费习惯之后，消费者对产品的品质度会有对比，品位会逐步提升。

因此，瑞幸当前的资本玩法就是一种标准的从产品到模式到营销到资本等层面直奔上市的老套路玩法，这种玩法可能会忽略的产品本身的价值。

因此，瑞幸所需要解决的关键问题是将咖啡的品质提升，它当前按照资本市场的逻辑登录纳斯达克是第一步，但是否能真正做出令消费者满意的咖啡，不依赖补贴的情况下，能够提升用户复购率，做出一个消费者青睐与喜爱的咖啡品牌，才是关键。

如果咖啡的品质一直无法提升，星巴克流失的用户回来也是早晚的事，而新用户群体会随着追求消费体验与品位的升级，逐步转移到星巴克的门店消费，如果按照这种趋势走下去，瑞幸可能就等于为星巴克培育消费市场，将市场做大，并为其做了嫁衣。

双方都焦虑，但拖不起时间的或是瑞幸

因此，虽然说瑞幸的外卖咖啡价格战让星巴克难受和别扭，但是由于定位不同，不会对其构成根本性的冲击与威胁，但是因为瑞幸的模式并不是通过先验证一家门店的单店模型，跑通盈利后再进行扩张，而是不计成本、不考虑盈利的大规模开店，摊子铺的越大，风险越高。