陈建荣提到，选址是餐饮的最核心元素。陈建荣和合伙人制定了“一类商圈，十类地段”的布局战略。由于不需要考虑客源，味捷的门店选择了偏僻的位置。

他介绍，租一个三四十平的店面，月租只要两千块。有些店面在他们租下之前，鲜有人问津。谈租金的主动权，落到了自己手里。

这个选址方式，也让店面租金在味捷的成本架构里占比很小。

解决了租金和装修投入两个不可控风险后，他继而要解决的是餐品不可控风险。

从一开始，陈建荣和合伙人的目标就是两年内做成杭州第一的外卖品牌。要实现这个目标，必然要快速开连锁店，而这其中，餐品的稳定性是必须要考虑的元素。

在餐饮行业多年，陈建荣知道，如果每个店都配备厨师，不仅成本高，也无法保证出品稳定，“厨师在中式快餐里最不可控，每天的心情影响菜的咸淡，换个厨师味道又不一样。”

他的解决方案是建立中央厨房统一出品，把每道菜的所需配料标准化，做成调整好口味的半成品及部分料理包，保证每道菜的味道一样。

各个门店不配备厨师，而让厨房大姐来进行简单的加工操作后即可送出。

做了决定后，陈建荣开始到处参观全国的中央厨房。他发现，中央厨房是比餐饮还要复杂的一个供应链，既涉及工厂化管理，又涉及餐饮化管理，还有厨师团队、工人团队、物流配送、软件系统。但他也清楚，要做连锁外卖店，这道坎必须跨过去。

中央厨房比他想象的还要花钱。

厨师成本、房租、物流成本，像三座大山一样压在味捷创始团队头上。

在初期启动了 1500 平的中央厨房后，迅速烧完了前期 120 万的投入。不得已之下，又把投入追加到了 300 万，这基本上是当时味捷创始团队能筹集的所有资金。

在每个单店可盈利的情况下，陈建荣原本认为，开到 10 家店就可以持平。但没想到，吃掉了 2010 年之前总共 8 家外卖门店的所有利润之后，味捷外卖还是处在亏损的状态，到 2010 年底，账上的资金连工资都发不出来。

陈建荣知道，只要到达保平线，中央厨房的成本就可以快速下降，这个目标让他和团队死扛着。

在当年最后一次股东大会上，最终作出的决议是几个股东每个人再凑 10 万块钱来发工资。“发不出就倒闭了，并且那时候钱也不太好借。”陈建荣说，好在当时的杭州银行依然认可了他们的商业模式，最终为濒临倒闭的味捷续了一口血，在没有抵押物的情况下借了一百万元给味捷。

直到在杭州滨江长河开出了第 20 家店之后，才完全覆盖了中央厨房带来的巨大边际成本。集中采购的优势也慢慢显露。

在啃下中央厨房这块硬骨头之后，味捷外卖的团队也成功地解决了餐饮行业的“三高”难题——高房租、高采购成本、高人工成本。

2011 年，味捷外卖在杭州已经开出了近 30 家门店。“无论是店数，订单数，还是整个品牌的影响力，我们在杭州外卖市场是第一了。”陈建荣说。