钛媒体注：在今日举办的中关村论坛系列活动之“我们的时代——联想之星十周年大会”上，滴滴出行创始人、CEO程维出席大会，以《我们的时代》主题进行了分享。

他表示，这可能就是最好的时代，天时地利人和。像这样的沃土也并不多，所以我们创业者无论如何还是要坚信，我们所处最好的时代，最好的区域。

谈到滴滴出行一路走来的经验和教训，程维认为，可能最重要的事情还是最简单的，叫“用户价值”。我们内部有一个“三菱镜”，最核心的就是用户价值，还有两个是商业价值和组织建设。最终这个市场衡量所有企业价值的这把尺子就是你创造的用户价值，滴滴的价值本质上是帮助大家出行节约了时间，提供了服务的增值。

在他看来，滴滴早期的用户价值核心是出行的确定性。他认为过去在 3 分钟之内打到车的概率是50%，而打车软件出现后，现在在屋内 3 分钟打到车的概率是70%，多出来的20%的确定性是我们创造价值的全部。而网约车出现，开始把这个确定性从70%提到了90%。

但是谈到拼多多的成功，他也认为，我们发现不是所有用户都要确定性的，有很多顺风车的用户要的是便宜，可以等一个小时约一辆车，但是如果是约到了，师傅接我去了，可能只要出租车的四折左右，拼车牺牲了确定性，但是价格变到了七折左右。

他认为，基本上只要思考用户价值就足以了，绝大多数最成功的商业、产品在用户价值上面都是思考的很到位的，且做的很极致的。

最让他印象深刻的案例就是海底捞。他问过海底捞的创始人张勇，到底海底捞最核心的逻辑，最核心的用户价值是什么?

他说我并不指望我的东西一定是最好吃的，因为中国饮食已经进化了几千年，怎么能够保证我的东西能够比别人多好吃，且在目前的知识产权保护下能够持续的更好吃，这是很难的，你也不能保证很便宜。所以，只能靠服务，很早够已经形成了他的核心逻辑，跟专车一样，核心是服务到最好。

怎么样定义好服务的核心指标，海底捞怎么解决这个问题?

首先设计一套KPI体系，但那个KPI体系，一开始无非是干净程度，用户满意度等等很多个指标，任何KPI推动的指标体系都有作弊空间，本质上是中央的管理层和每个店长之间的博弈。后来他发现要求就做得好，不要求就做得差，怎么办?最后他们学习的是米其林餐厅的这套管理体系。

米其林餐厅没有任何的明确KPI，干净、服务，他唯一的KPI是感性的，就是看不见的一群神秘房客，这些人的品位、水准是总部认定过的，他悄悄去全世界每一个餐厅去吃饭，他觉得你好就是好，他觉得你不够就是不够，没有明确的标准。所以，海底捞用了一套感性的标准。

今年的滴滴专车也学习了这样的做法，请神秘访客随机在附近打车，他评价你的服务是不是好，是不是做到了，慢慢你就想清楚了你的核心价值。

不过，他也同样坦言，这几年商业价值，或者商业竞争在一定程度上面扭曲了用户价值。

主要是因为互联网早期连接构建平台的这种互联网打法已经比较成熟了。大家的方法论都差不多，同质化竞争严重，所以资本开始在扭曲用户价值。比如说小蓝单车，他就是最好骑的，从创业第一天起就是最好骑的，但是并没有活到最后，是因为有人免费。

此外，在开讲伊始谈到联想之星时，程维还称，很遗憾，联想之星没有投资滴滴，但是柳青来到了滴滴。相信柳青来滴滴可能是比财务投资更慎重的投资。(钛媒体编辑刘炜心整理)

感谢主持人。非常荣幸今天能够来到联想之星十周年活动的现场，分享十年的喜悦和收获， 2012 年我创办了滴滴，那个时候我住在朝阳。但是一想到要创业，第一次我该想来中关村，来海淀。所以那个时候是沿着北四环，不愿意请中介，所以我们一个楼一楼的大厅去，看有没有适合我们的办公室。因为那个时候我们只有 80 万人民币。所以最后就在海龙E世界C980 房间租到可能一百来平米的房间，它是楼下卖场的一个库存。因为那个时候特别便宜，没有中介费就租给了我们。所以开始了创业。

很遗憾，联想之星没有投资我们。但是柳青来到了滴滴。相信柳青来滴滴可能是比财务投资更慎重的投资。之后有机会去跟柳总交流过几次，因为 2014 年滴滴还在很早的创业阶段，那个时候我们是周末开周会，柳青讲，说周末有一天一定是家里面要聚会。所以我去感受过一次。今天来到联想之星有差不多的氛围。滴滴只是有六年的企业，我们非常尊敬联想这样穿越 30 多年岁月，在一个又一个巨大的浪潮里，不断向着理想奋斗。柳总或者说联想在不断奋斗拼搏的过程之中通过资本的输出，经验的输出，价值观的输出，人才的输出，有一棵大树变成了有一片沃土，变成了有一群企业。