权责界定：明确界定各岗位的权责，然后编制《岗位职责说明书》，对该岗位的主要职责、具体工作内容、完成职责所需要的职权、与其他岗位之间的工作关系和工作条件等内容进行明确描述。

　　建立岗位责任制：为了使各岗位职责得到落实，应建立岗位责任制。岗位责任制以提高企业经济效益为目的，把企业的各项工作按照内容、性质和特点层层细分到各个岗位上，并且明确各个岗位的职责、权限、利益，形成权责利对等、岗位利益与员工利益紧密相关的管理制度。

　　在一个大型互联网公司内，产品经理一般需要承担产品需求调研、需求分析、需求文档输出、需求研发过程跟进、需求发布上线跟进、推动运营、跟踪客户反馈客户等着职责;产品经理需要对产品体验、客户留存率、客户活跃度等指标负责，同时需要配合运营、市场、销售团队达成营运和销售指标;与此对应的是，根据产品经理在产品业绩上的贡献，获得相应的薪资和奖金。

　　6、明确组织结构

　　(1)指令链设计

　　指令链是指令流转的路线，明确了信息流向和汇报关系。它能回答每个员工提出这2个问题：“我有问题时，去找谁?”，“我对谁负责?”。

　　为了提升沟通效率，需要想办法使关系尽可能少，但每一项关系都要发挥作用。

　　(2)确认组织结构

　　企业组织结构有直线制、职能制、事业部制、矩阵制等多种形式。这几种形式在大型企业中经常会混合使用。

　　以新零售超市业态为例，门店比较适合直线制组织结构。它的特点是下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制优点是结构简单，责任分明，命令统一。缺点是要求店长通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，对店长个人能力要求比较高。当门店数量很多、顾客分布地域较宽时，可以根据地域片区来确定子部门。

　　在大型新零售集团总部，适合采用子公司形式(大事业部制)。超市、便利店、建材城(百安居)等业态都可成立独立的子公司，以后的新业态也可以以新子公司的形式出现。这里的子公司，本质上就是一个独立核算的集团一级事业部。这种事业部是一种高层集权下的分权管理体制，采用分级管理 、分级核算、自负盈亏的形式。集团总部保留人事决策、预算控制和监督等权力，并通过利润等指标对事业部进行管理。

　　而在每个业态的子公司总部，则适合采用矩阵式组织结构。矩阵式组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(或项目)划分的横向领导关系的结构。如果把零售门店看作产品的话，可以把新零售门店营运部门看成产品部门，而采购、物流、仓储等部门均可看作职能事业部。矩阵式的优点是机动灵活，而且目的明确，团队成员各有所长，促进了项目实现，此外还加强了不同部门之间的配合和信息交流。矩阵式的缺点是项目负责人的责任大于权力，因为项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。因此，需要不断积累一批长期产品(或项目)，逐步形成相对稳定的矩阵结构。同时，产品项目负责人作为虚线管理人员，拥有与职能事业部类似的业绩考核权。

　　在新零售集团的内部，也适合采用矩阵式管理形式。平台产品(或运营部)可以根据公司计划，调用研发、运维、测试、设计、市场等部门人员，形成产品运营项目团队。

　　7、分配职能给各个部门

　　(1)设计管理跨度

　　管理跨度决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。

　　在其他条件相同时，管理跨度越宽组织效率越高，配备管理人员越少，但增加管理跨度对管理人员能力和精力提出更高要求;而压缩管理跨度，可以帮助管理者更好的管理员工，但是管理成本增加，决策速度减慢，妨碍下属的自主性，并使高层管理人员趋于孤立。

　　随着移动互联网技术的发展，管理人员的沟通能力得到了极大提升，因此管理跨度不断提升。在通用电气等大型企业中，管理平均跨度已达10-12人。与此同时，大部分管理职能开始逐步由员工成单，自我管理越来越成为主流管理思路。

　　(2)确定部门名称和职责

　　首先是确定部门数量，部门数量很大程度上取决于每个角色所对应的人数。如果人数很少，则没必要成立一个部门，采用工作小组的形式即可。当人数增加到一定程度的时候，再成立部门不迟。

　　(3)将岗位角色划到各个部门

　　然后将确定下来的各个岗位角色，划归到不同部门里去。