“那时候整个中国制造都开始堆到我门口，除了那些大家伙，汽车家电没有，基本上其他东西我们都照单全收，贴上凡客牌就敢卖。”2011年，凡客的快速品类扩张让整个公司迅速虚胖了起来。在企业快速膨胀的时候，海量的品类早就让陈年对自己的产品和整个公司失去控制。

　　失控是可怕的。陈年当时问相关负责人，咱们有多少个库房，负责人说要打几个电话才知道;陈年问事业部负责人大，你这个部门SKU多少，对方立马说您给我3个小时我才能告诉您，陈年知道，可能给他3天都弄不清楚。

　　修正

　　“目前修正得至少我会管也能管了。”陈年说。过去修正的一年，他把凡客变成了一家数据公司。

　　数据中心的负责人姜晓怡告诉记者，数据中心严格意义上说没有观点，最大的意义是用统一的口径和标准，客观的看待数字，看到异常他们会给予标红。“他们真正的擦亮了我的眼睛。”陈年也这样评价。

　　一个发生不久的小故事：棉线衫部门的员工发现，今年的棉线衫销售不如近几年同期。大家尽快找到数据中心提数据，在数据中心拿出准确数字之前，棉线衫团队士气十分低落，大家都在分析说，我们这一批年轻化的用户不喜欢棉线衫，已经没人买了。可是第二天，数据中心的数据显示，没有这种现象，尤其是年轻新用户，选择棉线衫的比例超过30%，和之前的分析大相径庭。直到又过了一周，棉线衫的销售急速飙升，大家才意识到是“天气问题”。

　　可以说，数据中心让陈年寻找到了一种透明管理的方法。只要数据一出，有人直接说需要多少时间调整，有人直接说“老板我做不了了”。团队的绩效被清晰地体现出来，倒逼每个人检讨自己，不必浪费那么多精力做协调。据了解，可能下一步凡客内部的事业部结构，会在去年8月调整之后再做调整，但是这个变化完全依赖数据。

　　也是由于2011年巨大的库存压力，陈年最近关注的数据主要是从供应链的角度，比如产品的进货周期，是否有明确的进货周期，是否做到快速反应;每一个销售的节点，能够达到的毛利率水平;库存周转售罄，要提前把存货点计算出来。“库存压力太可怕了，这个是我们迄今为止遇到最大的压力。”每天挣的一点钱，全都用来还之前做错的债。

　　在去年的采访中，陈年表示凡客是时候盈利了。目前看来这个时间表被安排在至少11、12月才能完成。而如今凡客的库房从2011年的近30个，收减到了6个。SKU也由2011年的20多万收缩到6万——当然这场刹车还包括刚刚拿下牌照的快递公司如风达。

　　凡客这么多年的变化，放在广义来讲，其实就是陈年内心变化的一个影射。一个创始人心里一点小波动都会有很大的波澜。“我必须承认这一点，当我狂热的时候，公司就会非常疯狂;当我吓一跳的时候，整个公司就吓了一跳;当我冷静下来，整个公司就会冷静下来。不过这两者之间的关系，通常会被夸张的演绎。这个过程中，所谓的自我确定变得很重要。”

　　今天有人反问陈年，如果凡客一直采用保守策略，只卖少数品类，按部就班的增长，会和现在有多大的不同。陈年仍旧坚持凡客的选择，他认为凡客正是依靠这样的试错成长起来的。在很短的时间内，凡客到达了一个规模，这个规模在过去一年加以调整，如今也是得益于此，“假如在一个小规模下犯错，调整一下就没了。如果仅仅是把衬衫做透了，我觉得凡客根本没有今天的影响力。”他说。

　　回归

　　如果说陈年这一年来最专注的事情，一定是产品。

　　安踏的总裁丁志忠2012年带着自己的一个团队来凡客拜访。因为他的团队内部都在告诉他说凡客的营销做得如何好。丁志忠说，凡客营销再好不还是要卖帆布鞋吗?所以还是产品好才行。不久后陈年到厦门，看到丁志忠的办公室里摆着很多凡客的产品。

　　他似乎在寻找一种初心，团队的人近期甚至已有抱怨：总是听陈总提起我们最初就是个做衬衫的，起家的时候只有两种产品：牛津纺和小翻领——“这个不能停，我就要年年提月月提，天天提。”和记者说这话的时候，陈年脸上有一种领悟和坚持。

　　有点戏剧化的巧合是，凡客5周年的时候，陈年在微博上主推的一款产品是法兰绒衬衫。从最初起家主打商务衬衫，到5年后重推法兰绒休闲衬衫。一场衬衫的回归，也见证了凡客的起承转合和用户结构的巨大变化。

　　衬衫时代的凡客，主要用户集中在30岁左右，而从2010年开始，凡客提供的产品第一次向互联网主流用户大幅度靠近，比如以帆布鞋和VT为代表的年轻化产品。现在凡客的年龄结构集中在25岁以下。陈年比喻这正如同凡客的员工年龄一样，越来越年轻化。而在这个过程中，难免因为产品的属性的变化，流失了大量的用户。

　　以衬衫部为例，曾经在前3年很风光，直到帆布鞋和VT的风生水起，衬衫团队忽然迷失了。整个团队唉声叹气，甚至觉得“我们只负责给公司贡献毛利就好”，直到按照年轻、态度的理念打造了法兰绒。据法兰绒事业部负责人姚婷表示，从供应商处了解到的，优衣库2011年法兰绒全球采购量是1000万件。巨大的市场和准确的定位足够支撑凡客做这件事，2011年法兰绒售罄率达到了98%，共卖出60万件。这让他们开始更加注重，用户年龄结构与产品之间发生的作用与反作用关系。

　　陈年也经常和内部一起讨论，5年来凡客能力提高在哪里?大家公认的观点是，如果某一块是用钱堆出来的提高，就不叫提高。明确提高的比如技术系统和运营系统，和5年之前有天壤之别，近1年对产品的专注也逐渐回归，但供应链系统就没有做好，甚至还没有方法论，营销也不能是靠大规模推广得到的，而应该建立和2000万用户的关联。

　　“我觉得凡客有一个东西还没有用好，就是凡客其实是前所未有的和用户互动的关系最强烈的一个品牌。”陈年觉得目前公司最需要补课的地方，正是在于如何尽快地建立起来一个哪怕粗糙的数据模型，搭建起一种和用户深度互动的主动关系。他说，国内的B2C在这一方面普遍缺失，很多相关推荐还不是精髓，没有用户特质在里面。

　　其实凡客在每一次改变产品的时候，用户结构都会改变，而用户结构恰恰会反过来作用于产品，组织结构调整、运营体系效率提升可以用一年的时间改变，但是和用户建立产品之间真正的互动还需要更长的时间。虽然短期看未必一下子发挥很大的作用，长远势必是凡客的核心竞争力。“在大家都还在用传统商务来看待电商缺陷的今天，这才是电子商务真正能区分开传统商务的根本性力量。”他说。