所以，当袁征离开Cisco，准备开一家公司做一个与之竞争的产品时，所有人都说他疯了。理由是“这个市场太拥挤了“。袁征的解决方案只有一个：做这个市场里最好的产品。他的原话是：

这个市场确实竞争特别激烈。但是潜力很大。如果我们的产品比其它的都要好，我们就能活下来。

相比于竞品，GGV纪源资本管理合伙人童士豪问袁征，Zoom产品的优势是什么?

袁征的回答是，“从外观来讲差不多，都是会议，但内部的架构非常不一样。比如说你开福特和开特斯拉都是一样的车，但是里面的引擎完全不一样。我们核心的架构主要以视频为主，如果用户用视频的话，我们做到最最简单的，效果最好的。比如说十年前的画质不好，但是现在你可以看清楚我，可以听客户的反馈，比如说我现在用的是虚拟背景，有很关键的会议背景的话还有水印。用户喜欢你，然后你就会活下去，这个市场很大。”

很快，Zoom用上面这些产品都无法比拟的速度攻占了越来越多的企业客户。

这种速度上的差异来自一个很简单的原因：Zoom能够提供更好的体验，这种体验不仅仅能给到已有的用户，还能给到那些被现有用户邀请参加会议的新用户，而这些新用户又会不断地转化为付费用户。

A16Z的投资人Andrew Chen(前Uber的增长官)分享了这么一个小细节：“有一天Eric给我打电话，让我咨询一下我所投的公司当中属于Zoom的客户，他让我帮忙收集所有对Zoom的不满。Eric要拿去专门安排一个PM去都改掉。”

因此在Zoom，收集和响应用户反馈是他们做行业第一产品的关键。而且很多时候，Zoom的团队通过自己的产品会议里去收集反馈。

同时，他们一个最重视的指标是NPS (Net Promoter Score)，大概的测量方式咨询用户：“从 0 到10，你多愿意(或不愿意)把产品分享给他们身边的人?”分数是从- 100 分到+ 100 分，(- 100 就是地这个产品排斥到了极点)。而Zoom的得分是 69 分，同行里的平均水平是 19 至 48 分。

Zoom的营利模式是免费至增值模型，也就是一般用户可以免费使用，但也提供专业版和企业版，付费版本有更多功能和个性化的需求。而免费使用的版本，最长的视讯时长是 40 分钟(一般到了 35 分钟的时候会提示： 40 分钟后会议会断开，付费用户可以免除此限制)。

最后一轮领投的Sequoia(红杉资本)在接受TechCrunch专访时说：

我们一直在关注视讯会议这一块。我们深信这是一个很有潜力很大的市场，并且极需要创新。但我们一直没有找到客户喜欢的产品。直到有一天，我们所投的公司在向我们疯狂推荐和赞美Zoom。

管理的秘诀：“开心快乐”与“自我学习”

早在上大学期间，因为与女朋友异地恋，袁征便设想过这样一款智能设备：只需点击一下就能跟相见的人见面，当时的袁征只有 20 岁，而创立Zoom时，他已经 41 岁，体力不如以前，反而对人生有了更深层的认识。

在创立Zoom的第一天，袁征独自坐在办公室里，思考着这样一个问题：“我想要为一个怎样的企业工作?”最后他的结论是：要让别人快乐。

“传递快乐 Deliver Happiness”，是袁征一直强调的公司文化，“作为CEO要努力让员工高兴，员工高兴了就会想办法让客户高兴，客户高兴了我就会高兴，我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环，简单又高效。客户高兴了，公司就可以活下来。”

袁征每天醒来第一件事情是问自己是否开心，如果不开心就要找到根本原因，他要求Zoom的员工也这样，不开心可以在家待着，一定要找到根本原因。

除此之外，早年努力工作的经历似乎也在影响着袁征的管理理念。“自我学习”成为Zoom员工重要的必修课。在Zoom内部，袁征一直鼓励员工们多多读书。任何Zoom的员工，无论何时为自己或家人购买书籍，都可以向公司申请报销。同时，袁征也会在公司召开全员会议，员工们可以自由地提出任何关于公司的问题，以便及时改进。

他不愿意跟员工提996，员工喜欢自己的工作，就会发自内心的去做，“知之者不如好知者，好知者不如乐知者”。有很多 996 制度刚开始还可以，时间长了就不行了，没有可持续性，因为它涉及到家庭、工作。

2018 年 7 月，求职网站Glassdoor评出了全美 100 强CEO榜单， ZoomCEO袁征以99%的员工好评率夺冠，成为首次荣登榜首的非白人CEO。现在，Zoom在全球拥有 1300 多名员工，每年为超过 200 亿分钟的视频会议提供服务，其客户包括三分之一的美国财富 500 强公司和美国排名前 200 大学的90%。

如今，年轻时分隔两地的女朋友现在已经是他的妻子，当初白日梦般的设想最终还是实现了。