从这个角度讲，喜茶估值是家乐福的两倍就好理解了。我们不能单看连接的场域，更要看用户的运营。喜茶花了大量的时间来经营用户、与用户互动，触发用户场景，与用户做强交互。这些是很值钱的，同时又是家乐福们做不来的。

再细点儿说：

1、供给

零售平台第一天就要做选择：先撬动供应链还是先撬动流量端?

两种方式都可以，看团队的禀赋。上半年风生水起的社区团购、会员电商，就是先做流量端，通过补贴获取C端流量，到一定量级之后挟用户以令供应链。

Costco先做的是供应链。

这跟他们的禀赋有关，全球供应链已经非常成熟。

以家乐福和沃尔玛为代表的大卖场模式和以Costco、山姆会员店为代表的仓储会员模式玩的是同样的成本控制游戏：谁能给消费者提供更便宜的货，谁就赢。

在“更便宜”这个方向上，用户的追求不会变的，一定是要求越来越便宜。

代表了大卖场模式的家乐福没有及时转型，无法保持成本领先，所以不得不下牌桌。而沃尔玛推出山姆会员店，大卖场模式和仓储会员模式并行赛马，是一个不错的策略。

至于为什么仓储会员模式通常比大卖场模式成本领先，这几天的文章已经有过很多分析，大致逃不出以下几个：主动低毛利，大包装，精简SKU带来的供应链控制，还有规模效应。

不是仓储会员模式天然就比大卖场模式成本领先，而是Costco已经(至少在美国)形成了规模效应，据说有接近一半的美国人都是他们的会员。

但仓储会员模式并不是“更便宜”这条路线的终点，哪怕是在线下场景也不是，还有成本更领先的模型，如折扣店模式。

折扣店模式同仓储会员模式最大的区别在于自有品牌比例更高，欧洲最大的折扣店集团ALDI的自营比例几乎可以达到90%，Costco目前是25%左右。更高的自营比例，能带来更可控的成本，这个逻辑很好理解。

大卖场——仓储会员——折扣店，在“更便宜”这条路上，基本会按照这样的路径发展。几乎可以下定论，如果Costco在中国大量开店，形成规模效应，未来一定走向自营比例越来越高的策略。

2、需求

在用户端需求端，Costco运营的核心策略是什么呢?用增长理论来讲，叫做“提升用户的替换成本”。     

据说Costco上海店是由台湾团队来运作的，跟美国相比，台湾跟大陆的消费习惯、人口密度都更为近似。那么台湾的Costco在用户运营上，除了我们都知道的无底线退货等等那些“变态”服务之外，还有什么呢?

我们来看看Costco隐藏的十大福利：

所有的在需求端的用户运营策略，都在干同一件事：增加用户的“替换成本”。

用户运营的小伙伴们，一定要从表面的招数层面往下深探，看看你那些运营方法是不是在增加用户的“替换成本”，不能增加用户替换成本的“运营”都是浪费的。

3、连接

在连接端，相比于美国，其实是Costco中国压力最大的地方。

在美国Costco是自购地块、自营物业为主，这是支撑低成本结构的重要组成部分。而在中国很难办到。

中国消费者通过电商购买产品的习惯以及体验要比美国好很多。亚马逊在美国是表现最好的，最快的快递速度也需要1- 2 天，而中国的电商玩家，正在追求两小时送达。

不过，中国的技术领先性可能也会反哺Costco的原有运营模式，山姆会员店已经开始用小程序等方式来承接用户流量池了。

4、小结

总之，以上供给、需求和连接的有效互动，形成了Costco的增长飞轮：

增长飞轮的第一步启动至关重要。

在创业和投资圈有一个问题总是很难找到答案：一个项目到底该不该烧钱?有没有什么判断标准呢?

有人说，烧钱不是不可以，应该烧出点什么，比如用户认知。

我觉得这太浪费了，花了几个亿就是为了你知道我?而且还不一定是好名声。

烧钱不是不可以，但需要确保的是：能否烧出增长飞轮的第一步?

Costco上海开业第一天，一定是赔钱的。