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导语：当公司规模达到 30 人时，是一个关键时期：团队规模大到不能再进行“家庭式”管理，产品初步成型，马上应该进行快速扩张，让公司开始产生较多的现金流。无论团队建设，产品重塑，还是价值观确立，都是创始人在这个阶段必须重点关注的问题。这个阶段顺利跨过去了，公司可能腾飞，但越是在腾飞前越应该做好准备。阿尔法公社(公众号：alphastartups)精选了一篇相关题材文章，欢迎创业者们阅读参考。

对于早期创业公司，团队规模在几人到十几人时最好管理，大家的沟通非常顺畅，各自的角色非常明确，创造力和战斗力也能得到最大程度的发挥。当团队规模达到 30 人时，则是创始人作为管理者遇到的第一个门槛：“家庭”开始变成真正的公司，沟通开始变得相对困难，创新也不像原来那样活跃。这也是贝索斯在亚马逊变成巨型公司之后，仍然推崇两个披萨团队的原因。

而当公司达到 30 人的团队规模，也处于一个关键的时期：产品已经初步成型，商业模式逐渐清晰，下一步就是让公司拥有自我造血能力，并拼命往行业领先地位狂奔。如何最大程度发挥公司的潜力和战斗力，如何为公司下一步的扩张打好基础，阿尔法公社为大家整理和分享一些关键的建议。

当莫莉·格雷厄姆加入Facebook时，公司已经有 400 名员工，但还没有正式的绩效和薪酬体系，其结果就是员工们都对自己的贡献和利益感到不平衡和不满意，大家都很困惑，充满挫败感。格雷厄姆与谢丽尔·桑德伯格共同努力，建立了合理的绩效评级体系，Facebook的人员管理才重归正轨。

以上是一个亡羊补牢的案例，初创公司其实应该更早建立绩效和薪酬评级规则， 30 人的团队规模是一个很好的时机，并且这评级可以不用过于复杂。

建立绩效评级要考虑到每个员工的个人工作能力，他们在团队中的作用以及领导能力。团队规模没那么大的时候，通常三个等级的评级就足够，而最高等级的评级应该非常珍贵，获得这一评级的员工应得到特别好的待遇，当团队是 30 人时，通常仅应该给予1- 3 人，当团队达到 50 人时，再提升到3- 5 人。

这样做会让员工们明白，只是做得不错和还好是不够的，必须追求极致才能有竞争力。这样做看起来很苛刻，但是对于公司发展业务很有好处，尤其是处于快速发展阶段时。

汤姆·康拉德先后担任过Pandora的CTO和Snapchat的产品副总裁。在Pandora，他带领着不到 40 人的技术团队，却支撑着拥有 7000 万用户、产生 5 亿美元收入的产品。

达到这一了不起成就的背后，是康拉德对于团队内部创新重视以及对这些创新进行的投资和支持。

在每个季度开始的时候，他都会问自己一个问题：在接下来的 90 天，如果我们不做什么事情，就是愚蠢的?

针对这个问题，康拉德会在团队内广泛地征集意见，在团队规模小的时候(比如说 30 人)更会具体到每一位工程师，以及其他业务人员与客服人员(因为他们离消费者和用户更近，能获得第一手的反馈)。

当收集到足够多的想法以后，怎么把它们精炼出来，并且成为现有产品的新功能?康拉德的做法是这样的。

1.首先为每一个想法制作一个PPT。内容要包括主题和要点，要定义新功能的范围和指标，描述它成功后带来的好处以及对业务的影响。

2.估算要实现这个想法需要的工作量，并把它放在PPT上。一位工程师工作一个月的工作量，可以抽象成 5 块钱，如果需要 2 位工程师工作一个月，则成本是 10 块钱，以此类推。

3.选择获得值得投入资源的想法。用你的专业能力去选择这些想法中最值得投入资源的一个，只能有一个，因为初创公司的资源是有限的，尤其是人力资源。在做这个决定的时候，并不需要倾听太多员工的意见，或进行“民主”投票，因为你就是这个团队很懂技术，又在业务上最有宏观视角的那个人。

4.给这个获得优胜的想法 30 块钱的投资。集中较为精干的优秀成员，对有可能为公司带来较大效益的新想法和新功能进行攻坚，但又不能让人力资源过于分散，从而影响现有的产品和业务。

以上的方法虽然是以技术团队为例，但适用于各个类型的团队，包括产品也包括运营、销售，大家可以根据自己的情况进行实践。