上市之后，美团点评迎来了第一次组织架构调整，这也是继 2015 年美团与大众点评合并之后，第五次组织架构调整。

王兴在内部信中说：为更好地践行“帮大家吃得更好，生活更好”的使命，我们将战略聚焦 Food + Platform，以“吃”为核心，苦练基本功，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。

有人说，这次组织架构调整，是美团应对阿里重建饿了么与口碑的应对举措。也对也不对。

说对，是因为这个市场足够大，大到战争不会因为某家公司率先上市就会结束。说不对，是因为在美团上市前(当然也是在饿了么与口碑合并之前)，王兴就首次明确提出了“Food+Platform”的战略，所以，这次调整绝不是上市之后的即兴之举。

根据Trustdata发布的《 2018 年Q3 中国移动互联网行业发展分析报告》，在网络外卖领域中，美团外卖目前仍以60.1%的市场份额领跑行业，相当于竞争对手交易额之和的1. 9 倍。在美团最核心的战场，局势并没有发生太大的变化。

看过王兴的整封信，关键词其实就两个：吃和平台。吃与需求侧有关，平台和供给侧有关。王兴在信中提及的第一个变化，就是新增设了“用户平台”，包含了过去的美团平台、点评平台、服务体验平台部等部门。

单从名字上看，过去这些部门的职能更多是从“我是谁”来出发，而“用户平台”的指向性则更加明确：“用户是谁、用户需要什么”。毫无疑问，深挖用户价值将是美团下一步的重中之重。也意味着美团由过去的用户(流量)获取模式，全面进入用户运营与服务模式。

王兴从 2016 年喊响了“互联网下半场”的概念，至今已过去两年。今年美团等数十家互联网公司虽然上市了，但都遇到了两个前所未有的变数：一是互联网红利期真的结束了，下半场的观众上座率不可能持续增加了;二是宏观经济环境的不确定性增大、增多。

所以，在这封内部信中，王兴提出了“苦练基本功”的口号。基本功是什么?2C，深挖用户价值，向存量市场要效益;2B，建立多层次服务平台，面向商家开拓增量市场。

这次新组建的到店事业群，整合了此前四大LBS场景之一的酒店旅行业务。至此，到店事业群涵盖餐饮、住宿、SaaS收银与点餐、营销等横纵两线的B端服务，本质就是把美团过去积累的B端服务能力一起整合、释放。意味着美团开始打通B端服务，从过去按行业线条划分，到现在按职能线条划分。套用时下一句流行的话，就是从行业互联网过渡到产业互联网，即互联网下半场。

而新组建的到家事业群与小象事业群，都是来自此前的大零售事业群(也叫到家LBS)。小象事业群就是大零售事业群里的生鲜零售业务，这次把它单独分出来，显然是重要性在上升，毕竟阿里在饿了么与口碑之外，还有一个盒马。美团需要小象单独跑、加速跑。

在把小象分离出去之后，到家事业群变化不大，但作为美团的王牌军，它通过外卖、配送其实扮演了整个生态体系中基础设施的角色。这个事业群不是在变轻，而是在变重，重要的重。

这次新成立的LBS平台，包含了 LBS 服务、网约车、大交通、无人配送等部门，某种程度上是建立在此前的出行事业群基础之上，增加了无人配送。换句话说，过去一年以网约车为核心的出行事业群找到了新组织。关于这一点的得失，下面再做进一步分析。

2015 年 10 月份，美团和点评合并;到今年 10 月份，又一次做出组织架构调整，前后一共 5 次。 3 年 36 个月，平均不到 8 个月调整一次。合并时两家公司总估值 110 亿美金，到今年上市最高达 500 多亿美金，估值增长了近 5 倍。很难说每一次组织调整都必然会推高估值，但不可否认的是，王兴对变化的应对和拿捏都很准。

之前我问一位知名投资人，如何看待美团、头条这些机会把握能力特别强的公司，他说了四个字：组织活力。他的意思，比起BAT等巨头，不仅小巨头们的创始人年轻，组织自身的松紧度也很好。

这个松紧度，我的理解就是能够根据外部环境的变化，作出相应的组织调整，该上集团军的时候就用集团军，该上野战部队的时候就用野战部队。不同的风口和赛道，用不同的组织架构，甚至同一个风口或赛道，也会因时间的变化，对应不同的组织形态。