在谈及自己的经历、家庭出身和成长环境的时候，周源有着惊人的诚实，但这绝对不是一个口无遮拦的创业者。对于某些尖锐的问题，他选择“打太极”，或者少接触。“企业家们真是擅长打太极，他们该变就变，一点都不耽误前后打脸。”一些近期采访过周源的记者们，则普遍对他感到失望。

近几年，周源很少表达他对一些争议观点的真正看法。除了一些公开演讲。“他能在滔滔不绝中把你抛过来的问题消解掉，有一种说得又多又对，但是好像没有回答问题的感觉。”一位出席过企业发布会的记者评价。

的确，相比较一些功成名就的企业家，一些竞争优势还未明确建立的创业者，会在言谈中，表现出更多的真诚。因为没有名气，他们的生活也更容易碰触和接近。但随着声名越旺，这些企业家，将身处于更复杂更多羁绊的竞争环境中，这期间既有着寻觅机遇实现跃升的欲望，又满怀着在时代浪潮中掉队的恐惧。——对他们来说，将自己真实想法包裹在技巧与面具之下，才是日常所需。

在《知乎向左，果壳向右》的文章中，一位接近知乎的投资人，回忆起知乎与资本早期接触的全过程。在融资谈判时，周源会向投资结构提到三个参照对象，豆瓣、Quora、和Linkedin。不同于盈利缓慢的豆瓣和Quora，Linkedin在变现人脉价值上的耀眼成绩，让其早在 2010 年，便在B端和C端上同时实现了全年盈利。这是一个让投资人产生无限遐想的标的。

因此在融资时，周源会先通过对标豆瓣，劝诫投资者“放长线钓大鱼”，给知乎提供一个可以“慢”下来的空间，然后在通过LinkedIn的故事，给投资者画饼充饥，证明未来的高回报率。

“如果他可以说服投资者相信知乎与LinkedIn的未来有着共通的地方，那么同样有利于在现阶段抬高估值。到最后反而是Quora，这个对知乎而言真正意义上的产品鼻祖，却显得没有那么重要了。”该投资人说道。

一位参与周源最早创业的员工，回忆第一次见周源，衣着随意，背个背包，在办公室里翻百度总裁张亚勤的《变革中的思索》。“他真正信奉的是拥抱变化。”这名员工说道。他曾目睹满脸憔悴的周源，在第一次创业失败时，指示员工用办公室电脑抵押工资的情景，“那时候，他好像山穷水尽了。”

在第一次失败之后，周源琢磨最深的就是产品要解决一个真实的需求，但对企业其它方面的事情依然考虑甚少。 2014 年，一位记者在采访中发现，两个人在谈到企业价值观的环节时，很难深入下去。周源曾大剌剌地说，自己没想过这个，因为“聊价值观是马云的风格”“但想做一家伟大的公司，怎么可能没有一个清晰的，可供描述的价值观?”这名记者说。

很多知乎用户都记得，知乎早期曾因为灌水问题，关闭了社区注册整两年。当时，很多人都在为这个举动叫好，称知乎的定位是“我有问题，上知乎问问”，而不是“有点无聊，上知乎逛逛”。但在 2016 年知识付费的风口来袭时，周源似乎很快推翻了之前的观念，回归现实，重归流量逻辑，对非典型用户进行收割。

“高呼着理想主义，骨子里就是现实主义。”一位名叫My的知乎用户谈起了知乎的“推荐”机制。这是周源为了不依赖大v的影响力，而确立的一种运营规则。但My却抱怨，直到他发现自己写的文章，粉丝们根本看不到时，才明白，知乎会针对粉丝上涨到一定程度的大v ，进行限制流量。但这样的规则，却对另外一批大V——知乎管理层的朋友圈豁免。

翻开周源 2015 年之前的许多公开采访，他曾对媒体不止一次地提及，知乎是一个长跑。希望知乎团队能够耐心地服务于核心用户。他在解释其中的各种缘由时，把它归结为一种“清晰的使命感”，说“把这块做了就成了，是一种投机，你永远都得回头想你的出发点是什么。”

按周源早期的说法，培养并服务核心用户来避免他们的流失，是构筑内容企业的一道护城河。但是由于奖励机制滞后，运营机制不完善，在 2015 年以后，知乎能否在留住核心用户，都是个问题。这缘于不同性格的管理者，所产生得两种不同思路——一种是所有的免费创作是不可持续的，所以我要不断奖励和刺激优质用户，以期待他们产生更好的东西，一种如果我把牛逼的用户培养起来，他们跑了怎么办?但周源恰好是后者，这最终导致了 2017 年爆发的知乎挖角事件。