但是，这也就是为什么食品百货是战略漏洞：不仅因为它是最大的零售类别，而且还是其他零售商长期可以利用的机会，以接触到 Prime 会员，并提醒他们还有其他的选择。所以，这也是为什么亚马逊在这个领域如此坚决：他们在十年前推出了 AmazonFresh，不像亚马逊其他的实验项目，该项目一直以来都获得资金支持，并且时常传出建立便利店和百货提货点的提议，亚马逊在食品百货的战术常有，只是还没能找到正确的战术。

　　亚马逊的战术

　　为什么说食品百货对于亚马逊来说是个挑战呢?为了理解这点，我们来看一下食品百货和亚马逊最初售卖的产品书籍这二者间有什么不同：

　　实体店永远装不下所有的书，这也就意味着，电子商务可以胜在选择繁多上;而相比较而言，食品百货的种类总是有限(一个普通的百货店通常会有 30000 到 50000 个 SKU。)

　　当你订购一本书时，邮递到手后，就是你想买的那本：从亚马逊上买的书跟你在实体店买的书是一样的;而食品百货光是实体店和实体店的质量就不一，尤其是那些容易腐坏的产品，这个商品跟那个商品的质量都不一样。

　　书籍可以无限期被存放在集中仓库中，而易腐坏的产品保质期有限，在运输的过程中可能就会变质。

　　食品百货是一个完全不同的问题，需要完全不同的解决方案;但是收购 Whole Foods 这笔生意的高明之处就是，他们用一个完全亚马逊的方式解决了这个问题。

　　首屈一指的客户

　　去年在《 The Amazon Tax》 一文中，我解释了该公司不同的部分——如 AWS 和 Prime 是如何在概念上比你想的更相似，这些概念根植于亚马逊本身的结构。AWS 便是最好的例子是，它将服务器功能作为“基元”，为开发者提供了最大限度的灵活性。

　　“基元”模型将亚马逊的基础设施模块化，有效地将原始数据中心组件转变为存储，计算，数据库等，不仅可以为亚马逊内部团队专用，还可以为外部开发人员专用。

　　AWS 所在的中间层有几个关键特征：

　　AWS 有巨大的固定成本，但大大受益于规模经济;

　　构建 AWS 的成本是合理的，因为它首屈一指的客户是亚马逊的电子商务业务;

　　AWS 对“基元”的关注意味着它可以原封不动地出售给亚马逊以外的开发商销售，从而提高规模回报，扩大 AWS 的护城河。

　　最后一点是双赢的：开发人员可以获得企业级计算资源，无需前期投资;与此同时，亚马逊也可以扩大规模。

　　正如我在那篇文章中详细阐明的，这个同样的框架完全适用于亚马逊网站：

　　Prime 服务计划是超级试验，有着价格优势和选择优势，同样适用于大规模开展。其结果是如下的一个商业模式：

　　这个跟 AWS 是完全相同的结构——有着相似的特点：

　　电子商务分销有巨大的固定成本，但大大受益于规模经济;

　　建立亚马逊订单履行中心的成本是合理的，因为它首屈一指的客户是亚马逊的电子商务业务;

　　最后一点可能看起来很奇怪，但实际上亚马逊 40% 的销售(以单位为基础)由第三方商家完成的;大多数这些商家利用 Fulfilled-by-Amazon(FBA)这项服务，这意味着他们的商品存储在亚马逊的履单中心，并且可以使用 Prime 服务计划。这增加了亚马逊履单中心的规模回报，增加了 Prime 的价值，并加深了亚马逊的护城河。

　　正如我在那篇文章中指出的，我们可以看到它在物流方面也大致做了同样的努力：亚马逊在其内部建立一个交付网络;从长远来看，物流服务将会成为一个平台，这显而易见。

　　然而，这是亚马逊食品百货所欠缺的，没有首屈一指的客户，并且鉴于食品百货的种种限制，AmazonFresh 注定规模不会很大。

　　Whole Foods：客户，而非零售商

　　这是理解亚马逊购买 Whole Foods 的关键：对外看来，亚马逊似乎在购买一个零售商。而事实是，亚马逊在购买一个客户——这是首屈一指的客户，会立即将食品百货的规模扩大。

　　今天， Whole Foods 商店的所有物流都是为了存货，实现整体运作。接下来的几年，我期待亚马逊能够将Whole Foods的供应链转变为基于“基元”的服务体系结构：肉类，水果，蔬菜，烘焙食品，非易腐食品(我确定 Whole Foods 对于商店品牌的强烈依赖对亚马逊来说一定非常有吸引力)。 然而，要想使这笔巨资物有所值，那便是得有一个有保证的客户：Whole Foods 超市。