编者按：亚马逊公司雄心勃勃，希望能从所有的经济活动中都可以分一杯羹。知名的科技评论人 Ben Thompson 认为，亚马逊的 AWS 和 Prime 服务计划之所以成功是因为它们都能从规模经济中获益，利用亚马逊的服务支撑自身业务的发展，只有 AmazonFresh 同样利用该模式，亚马逊收购 Whole Foods 才能实现真正的价值。

　　2006 年当 iPhone 还只是一个传说的时候，Palm 的 CEO Ed Colligan 在谈到自己是否担忧时，说道：

　　“我们努力了这么些年，就是为了制造出一部说得过去的手机，”他说：“搞电脑的人反正是整不明白，他们也不会轻易进入该领域。”

　　“要是乔布斯的公司真的将 iPod 变成手机推向市场呢?”

　　“那样的话，它可能会使用 WiFi 科技，通过 Apple 商店销售，而不是通过 Verion 或者 Cingular 等运营商来销售。” Colligan 这样说到。

　　上周五，亚马逊宣布以 137 亿美元收购 Whole Foods 之后，我想起了这句话，毕竟，也就仅仅在两年之前，Whole Foods 的创始人兼 CEO John Mackey 曾预测说亚马逊会在食品百货这里遭遇滑铁卢。Colligan 的预测与现实差了十万八千里， Palm 已经被 Apple 远远甩在身后，难以望其项背，但 Mackey 的境遇更尴尬，他曾将 Amozon 的创始人兼 CEO Jeff Bezos 称作是“食品百货的拿破仑”，如今Jeff Bezos 却成了他的老板。

　　但二者的相似之处却在更深的层次：Colligan 和 Mackey 都犯了同样的分析错误——他们误解了对手的目标、战略和战术。窥探 Colligan 和 iPhone 的例子，我们更容易理解：苹果的目标不是制造一个手机，而是制造一个更加个性化的个人电脑;他们的战略不是把功能添加到手机上，而是把手机简化成一个 app;他们的战术不是干过运营商，而是利用他们与客户的联系来获得特权。

　　Mackey 的对于亚马逊的误解更为微妙，也更为深刻：虽然 iPhone 可能是有史以来最成功的产品，但亚马逊和 Jeff Bezos 却将自己的视野放宽到成为有史以来最成功的公司。从那儿着眼，这桩收购的意义也就非常明了。

　　亚马逊的目标

　　如果你不了解公司的目标，又怎么会了解它的战略和战术是什么?不幸的是，许多公司，尤其是那些雄心壮志的公司，并不像你所认为的那么明确详尽。就亚马逊的情况而言，该公司在 1997 S-1 文件中是这样阐述的：

　　亚马逊公司的目标是以书籍为最初着力点，成为领先的信息产品和服务的在线零售商。

　　即使你注意到了卖书只是第一步这个事实(那时候绝大多数人都没注意到这点)，也很难想象亚马逊会变得如此包罗万象;几年内，亚马逊就更新了它的任务宣言，反映出了该公司电子商务雄心：

　　我们的愿景是成为地表上最能以客户为中心的公司，建立一方土地，在这里，他们可以找到他们想在网上买到的任何东西。

　　“他们想在网上买到的任何东西”听起来相当广泛;几年之后，Amazon Web Services (AWS)的到来表明，这并不广泛，几年之前，亚马逊将它的目标缩减到第一句话：我们致力于成为地表上最以客户为中心的公司。这里不再有约束，我认为这并不是个意外，正如我几个月前写的一篇文章上说的，亚马逊的目标是要从所有的经济活动中分一杯羹。

　　这就是 Mackey 所犯的错误：尽管他明白亚马逊会尽其所能拿下食品百货——该类别占消费支出的 20% 左右——但他认为这一努力仅限于电子商务。但是电子商务就是一种战术;事实上，在谈到亚马逊目前的做法时，甚至没有上升到战略。

　　亚马逊的战略

　　正如你想到的，亚马逊旨在从“所有经济活动中分一杯羹”的这个目标如此胆大无畏，它也会有几个不同的战略。该企业的关键点在于 AWS：如果说在公共云上建立一个具有互联网功能的业务更好，如果所有企业很快都会变成具有互联网功能的企业，那么 AWS 则正好可以从所有商业活动中分一杯羹。

　　在消费服务方面，关键点在于 Prime 服务计划。尽管亚马逊长期以来追求零售的优势战略——成本优势和选择优势——它也很难靠着这几点使自己有别于其他商家，实现可持续发展。毕竟，另一家零售店也只需要点击一下就行了。

　　而这就是 Prime 服务计划高明之处：亚马逊又可靠又方便(两天就到，有时候更快)以及考虑到已支付成本(毕竟你已经花了 99 美金)，何苦再去别的地儿看呢?亚马逊用 Prime 服务计划，围绕顾客创造了一座强有力的护城河，该护城河不仅仅依赖价格优势，因为使用 Prime 服务计划的客户根本不去查价格。