刘爽的事业上升到半路，却被突如其来的变故打击后逆转下沉。

　　锐意因外部重大变故被迫调整经营策略，老板打算放弃扩张电商业务。2008年4月，锐意市场部集体离职。

　　离职的当天凌晨，刘爽发布《让过去过去，让未来到来》的博文，向过去告别：“每一次都是屡战屡败，屡败屡战。”离别之际，刘爽给自己起了英文名字Ray，以此纪念锐意(RAYI)。

　　后来，刘爽反思锐意电商，认为传统企业做电商最大的阻力在内部：“每次网站和门店产生分歧和矛盾，老板都会和稀泥，他总强调他很看好线上要把线上做大。”刘爽记得，他当时反问老板：“线上对您来说，是想做，还是必须去做?”老板直言没有明确答案。

　　锐意网浮沉之后，经朋友介绍，刘爽跟着出身美国新蛋网的新老板到了365数码网，继续触及传统企业电商迷思。巧的是，入职365数码网的前一天，京东向刘爽伸出了橄榄枝。当时京东刚开始建立品牌体系，想让刘爽过去做品牌经理。“也是挺好的机会”，刘爽虽然犹豫，但毕竟答应365数码网在前，还是放弃了京东的机会。这也是刘爽第一次真正和京东结缘。

　　365数码网的母公司是南方一大手机省代分销集团，电商子公司在北京，两厢冲突不断。电商公司从零开始走上正轨，但受制于企业的不投入，更为集团内部的重重矛盾所扰，种种不利因素导致当期加入的空降兵在半年内纷纷离职，刘爽坚持了大半年后也离开了。

　　2008年底，刘爽为一家国内排名前十的互联网集团企业做电商项目。不到三个月时间，项目变形了。“只想做轻的事，不做任何重的事”，刘爽不能认同。他笃定，电商行业没有轻公司，供应链是核心。刘爽据此完成了资金和资源的重投入方案，但未被采纳。企业决意不碰商品、不做库存、不做物流。预见项目会失败，刘爽只好退出。

　　不过，就在项目进行的时候，因为一台电视机，刘爽得以有机会跟京东再续前缘。

　　2009年春节前，刘爽家里换电视机，他撺掇不信任网购的父母在京东购买。谁知，赶上京东订单暴增，物流难以应付的“历史时刻”，刘爽订购的电视机迟迟发不了货。

　　虽然跟刘强东不熟，刘爽还是给他写了封邮件试试。邮件中，除了请求处理家里的订单，刘爽还出了个主意：物流堵塞使得前面的订单发不出去，后面的订单持续积压，解决的时候可以考虑让前面已经迟了的订单多等几天，先发后面的订单，别再压着。

　　有趣的是，就在半年后，2009年6月，打算回国结婚的刘勇明，因为在京东上购买的液晶电视破损，在派代上写下了一篇长文：《京东和老刘：如果没有商品和服务，赚再多的钱也只是赚钱而已》，就此和电商结缘，并在2009年初创办了NALASHOP。

　　南边的刘勇明在化妆品行业开始了自己的事业，而北边的刘爽也并没有闲着。发货问题解决后，刘强东回邮件约刘爽吃饭聊聊。几天后，邢孔育给他打电话：“老刘说晚上吃饭叫你过来。”刘爽马上赶了过去。当晚，他们三人聊京东、聊行业，一直聊到半夜。第二天，正在办事的刘爽又接到了邢孔育的电话。这次，刘强东想见见刘爽，邀请他去京东工作。

　　再次见面，刘强东说，京东大了发展太快，需要有人来做做抬头看路的工作。这个工作一方面要看看未来趋势，看看京东要怎么走;另一方面要看看京东内部的问题。刘爽觉得这事蛮有意思，答应了。

　　2009年3月，刘爽入职京东，开始了他职业生涯中成长最快的两年时光。

　　高山京东

　　在《创业前夜，写给京东的情书》中，刘爽表白：“两年前，京东在我眼里就是一座高山，为了能看到别人看不到的风景，我开始爬这座山，爬了两年，爬到半山腰，还有体力的时候，面对重要的抉择：是继续爬还是下山去爬另一座山?”

　　历事练心，终离京东

　　刘强东对于刘爽有培养之恩。在《创业前夜，写给京东的情书》中，刘爽称在京东的阶段为“脱胎换骨的进步提升”，“无论是眼界、视野、能力、经验、性格、全局观……这都是这家公司所给予我的”。

　　刘爽在京东有一个公开的身份——总裁助理。但刘爽解释，其实大家都少看了几个字，他不仅是“战略助理”，更是“战略和业务助理”。这是外界认为其在京东身份飘忽不定的原因。

　　“至少在我离开前，京东都未养过只写报告的闲人。”他进一步解释，“京东的企业文化是狼性文化，京东人只认实力，要想立足唯有建功证明自己。”他在京东的工作内容中，战略规划和业务优化分别占30%和70%。

　　就这样，刘爽在京东没有固定职责，不停地流动。“网站用户体验优化我管过;运营质控我管过;开放平台我管过……”刘爽笑称这是刘强东的刻意培养。他不断帮老板解决问题，跟刘强东之间的信任逐渐加深。同时，刘爽也被京东成就和改变。

　　与此相关的是一则江湖传言：京东有一个规矩，无论你身处什么职位，如果发现并提出了某一环节、某一部门的问题，谁提出，谁解决。

　　刘爽解疑，这个传言至少在他身上是成立的。因为如果提出一个需要多部门配合才能解决的问题，就需要一个总负责人负责落地。通常的情况下，问题不管是刘强东发现的还是刘爽提出的，都让刘爽去统筹协调各部门解决。

　　这样的落地过程有点复杂。因为事情往往涉及多个部门，相互之间关系暧昧：事情跟每个部门都有点关系，但又没有完全相关，而且还和部门人员的KPI关系不大。这个时候，作为负责人的刘爽就要承担更大的责任，全权负责整个项目。

　　亲身上阵解决问题，刘爽跟各部门的合作磨合了整整一年。从最初各部门的不理解、不信任、不配合，到后来形成了良好的关系，主动配合。再到后来，甚至部门发现自身有问题，都常找刘爽帮忙。刘爽认为，对方态度的改变，很大程度上是因为他处理问题的方式：每当他提出一个问题，就一定会想出对事不对人、帮忙不添乱的解决方案，并且主动亲自去做，以真诚和尊重去赢得对方部门的协作。

　　在这个过程中，刘爽也逐渐形成了对于企业高管的认知。刘爽看到一些电商企业高管中存在一个不太好的现象，就是喜欢空谈管理，没有执行力。“再理想化的管理都不成立”，刘爽说，一个优秀的企业高管除了出众的管理能力外，还要具备一个素质，那就是“在必要的时候，愿意挽起袖子，做必要的事情”。与此同时，刘爽却也面临着另一个问题：如果是他自己来做这些事情，他能真正像他文章写的那样，顺利地解决问题吗?验证自己的执行力，这一想法也在刘爽心中埋下了创业的根。