当23岁的Stripe联合创始人约翰·克里森(John Collison)希望获得帮助以便将其公司的支付服务推介给东海岸一家大型财务公司时，红杉资本的莫瑞兹陪他进行了两次排练，就如何加强推介效果提出了自己的建议。

　　当红杉资本合伙人与初创公司创始人琢磨细节问题时，谈话中的很多内容都涉及到该公司在42年历史中所积累的“部落知识”。例如，Dropbox定期邀请红杉资本合伙人、谷歌工程部门前主管比尔·库格伦(Bill Coughran)就如何在不断扩张的同时避免乱成一团而分享他的看法。

　　在最近一次拜访中，库格伦靠在塑料椅上，回忆了谷歌搜索部门的四大工程需求，当时“排名”似乎备受追捧，而“索引”似乎死气沉沉。有人需要索引吗?当然，库格伦说。当他谈到谷歌希望在未来7年时间里使其索引能力提升30倍时，索引突然也变得火爆起来。Dropbox工程主管阿迪特亚·阿加瓦尔(Aditya Agarwal)笑了。现在，他有了让人们也对Dropbox搜索服务感兴趣的新方法。

　　如果红杉资本试图提供过多的建议，这会遭到创始人的抵触。计算机安全公司帕洛阿尔托网络的创始人尼尔·祖克(Nir Zuk)说，他曾告诉戈兹：“如果你想到我公司当产品经理，我会立刻聘请你。但你不能每隔6周就跑来参加董事会会议，并对我说你比我们的专职产品经理更加懂行。这样可不行。”但祖克说，总的来看，他最喜欢红杉资本的地方就是其合伙人也是创业者，“经历了我们所经历的东西，他们了解我们。”

　　红杉资本并非事事如意。2000年互联网泡沫破裂期间，eToys和在线杂货零售商Webvan等公司破产倒闭，使红杉资本损失惨重。后来，该公司对照片应用Color投资了2500万美元，但Color却关门大吉，最后亏本卖给了苹果。即使是2003年成立的、取得惊人成功的第11期风投基金，也曾给红杉资本带来1亿多美元损失，因为该基金投资的某些初创公司以倒闭收场。

　　有时遭遇投资失败是天经地义的事。但令红杉资本更加恼火的是，在与未来的著名创始人会面时，在推介的最后，这家公司对他们说“不”。它错过了Pinterest，以及Twitter。2007年，红杉资本原本有机会获得10%的Twitter股份，当时这个成立不久的网站估值只有2000万美元(现在Twitter的市值是这个数字的1000多倍)。

　　生活就是不断地学习。2011年，红杉资本投资者自我检讨，试图找到他们在分析Twitter时所犯的错误。结论是：他们的理想目标是获得初创公司20%至30%的股份，但他们对这个目标太过执着。Twitter CEO杰克·多西(Jack Dorsey)只想出售较少的股份。博塔说，从事后来看，红杉资本应该接受。如果以后再遇到异常出色的初创公司，他们愿意以高于平常的价格获得较少的股份。

　　最大的失误发生在2006年，当时Facebook创始人马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)前来讨论他的古怪副业Wirehog。他不仅开会迟到，而且穿着睡裤，戏耍了红杉资本一通。作家大卫·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)后来报道称，这次如同闹剧般的演示以“强行要红杉资本接受”的方式进行(那时扎克伯格听从同为创业者的肖恩·帕克的建议，后者与红杉资本也有过节)。胡闹结束，扎克伯格赢得了加速合伙公司(Accel Partners)的投资。这笔交易最终为那家风投公司带来了大约300倍的回报。

　　如今，红杉资本与Facebook的关系已经修复。自从2012年以来，这家大型社交网站已经斥巨资收购了红杉资本投资的Instagram和WhatsApp。就连亲身经历了那次睡裤演示的莫瑞兹也说，这使他更加欣赏马克伯格的勇气。莫瑞兹回忆道：“在他的最后一张幻灯片上写着‘马克·扎克伯格出品’。我记得当时我个人非常欣赏这句话所包含的勇气和自信。我在他那个年纪绝对不敢做这样的事。”

　　其他创投人钦佩红杉资本的成就，但他们也禁不住要对其风格吹毛求疵一番。“红杉资本极受敬重。”格雷洛克风投公司(Greylock Partners)的大卫·斯泽(David Sze)说。“我们都全身心致力于创造巨大的成果来改变世界。他们更加刻薄一点，我们更加亲和一点。”

　　数年前，当Kayak联合创始人史蒂夫·哈弗纳(Steve Hafner)和保罗·英格里希(Paul English)推介他们的旅游搜索引擎时，哈弗纳让红杉资本合伙人提供机场代码(比如肯尼迪国际机场的代码JFK或者旧金山国际机场的代码SFO)来帮助他测试这项服务。

　　当莱昂内犹豫不决的时候，某个爱说笑的人插了句话：“道格可不知道任何机场的代码。他坐的是私人飞机。”这句话是在暗中挖苦极其节俭的莱昂内，他那时主要乘坐美国联合航空(United)的班机，而且刚刚带点哆嗦地同意通过NetJets每年租赁几个小时的私人飞机服务。但哈弗纳不知道这些。他“严重分心”，演示草草收场。最初两人遭到拒绝，但第二天英格里希不约而至，说服公司给了Kayak第二次机会。

　　风险投资家在企业遭遇困难的时候过于苛刻，在进展顺利的时候又过于匆忙地套现退出，这已是硅谷的陈规旧习。但红杉资本反其道而行之。商业智能软件公司Birst的布拉德·彼得斯(Brad Peters)等多位CEO说，在他们遇到困难的时候，红杉资本会给予他们时间和指导以解决难题，但在看到他们表现出色并认为他们可以做得更好时，红杉资本会“永不知足”。

　　例如，最近在旧金山与10多位投资组合里的公司CEO共进晚餐时，红杉资本的林君睿问他们，有多少人使用净推荐值来衡量客户的热情程度。几乎所有人都举起了手。

　　“现在，你们中有多少人会思考你们的评分为什么是这样的?”他问道。

　　“只有在数据不佳的时候才会注意。”一位CEO回答说。

　　“你们为什么不在进展顺利的时候注意这些数据呢?”林君睿反问道。这就是他担任Zappos首席运营官期间该公司成功公式的重要组成部分。多做最能取悦客户的事情，CEO们就能将强劲的扩张变成迅猛的增长。

　　对于投资组合中表现优异的公司，红杉资本会执着地追求投资收益最大化(1979年，红杉资本将仅仅持有了18个月的苹果股份出售，他们不会再犯那种错误)。与经营10年期有限合伙投资基金的其他风投公司不同，红杉资本常常会想办法将期限延长到16或17年。红杉资本在谷歌上市后继续持股近两年，在上世纪90年代对雅虎的持股时间甚至更长。