在竞争激烈的红海市场中，怎样才能做到四两拨千斤呢?

　　如何能低成本地快速获取大量目标用户，而不是与竞争对手持久战?

　　这在如今的互联网上并不常见。现在，大部分行业都已经是竞争多时的红海，而蓝海市场的技术、资源壁垒非常之高，一般产品望尘莫及。在竞争激烈的红海市场中，怎样才能做到四两拨千斤呢?

　　这通常是可遇不可求的机会，需要竞争对手留下重要缺陷。在发展非常快速的互联网环境中，产品经理需要敏锐地观察到这样的机会，迅速做出产品方案与决策。

　　一个好产品不是通过堆砌需求而产生的，就算把用户反馈的所有重要需求都满足了，依然可能面对用户量不上涨的情况。产品经理需要寻找那些对产品价值最大的需求，而低成本地快速获取大量目标用户，就是重要的思考路径之一。

　　现在差异化竞争的概念已经相当普及，除了极少数依靠强大资源去复制其他产品来竞争的公司之外，绝大部分团队都已经知道需要与竞争对手做出不一样的产品。但这只是初级思路，“不一样”只是最基本的要求，更有效的办法是深入地思考用户的需求重点、竞争对手真正薄弱的地方、自己能发挥巨大优势的地方，并将这三者结合起来。

　　用户的需求重点：通常是用户选择产品时的需求痛点，或者是用户迁移产品时的主要成本所在。

　　竞争对手薄弱之处：竞争对手可能在某些地方有优势，但不要放过竞品的每个弱点，并且要放大这些弱点。

　　自己产品的优势：结合上面两个考虑，将它们转化成自己产品的优势，就可以拨动千斤之重的竞争对手用户群。

　　网易云音乐的导入歌单功能，是一个典型的四两拨千斤的案例。在竞争对手通过版权投入、推广资源来进行市场份额争夺的时候，网易云音乐则是用一个相对成本要小得多的功能，去吸引那些想要更换音乐App的用户。最终这个功能为网易云音乐带来了近百万的活跃用户，如果按照获取一个活跃用户10元～20元的市场价格来算，这个功能就价值数千万的市场推广费用。我们可以复盘网易云音乐的导入歌单，看看能发现什么。

　　在网易云音乐诞生不久的2013年，在线音乐App市场是一个激烈竞争的红海市场。那时，移动互联网已经进入高速发展期，智能手机的出货量达到顶峰，几乎每一个网民都拥有智能手机。而音乐作为智能手机用户Top 5的需求之一(社交、新闻、购物、视频、音乐)，是智能手机用户必然会安装的应用。市场上的选择很多：积累数年的老牌播放器酷狗音乐、酷我音乐、QQ音乐、百度音乐;随着移动互联网逐渐兴起的天天动听、多米音乐;层级比较高的虾米音乐、豆瓣FM。因此，网易云音乐面对的情况，是每一个新用户，都极有可能是从其他产品迁移过来。

　　而用户的迁移成本，正是每个音乐App想从竞争对手那获取用户的头疼问题。在这几个用户Top 5需求中，社交和音乐的迁移成本最大。社交的迁移成本是用户关系，沉淀下来的用户关系非常稳固，想要迁移很困难。而音乐的迁移成本，则是音乐内容版权，和用户在产品上长时间使用留下来的收藏的音乐列表。

　　前者通常是以亿元人民币计算的竞争壁垒，在盗版横行的当时，这个打法性价比的确不高。网易云音乐除了去购买音乐版权之外，团队也给自己提了要求，有没有性价比更高的获取竞争对手用户的方法?我们把目光聚焦在用户收藏的音乐列表上。如果收藏的歌曲数量有几十、上百首，而在更换产品迁移列表后要一首首地重新添加，这个成本会让绝大部分用户都望而却步，哪怕一个产品体验再好、内容再独家，用户更换产品的难度也是非常大的。

　　因此我们的问题就转化成了：

　　如何能让用户克服迁移已有的收藏音乐列表的困难?

　　还没有形成大量收藏音乐列表的用户，存在吗?他们在哪里?

　　这是一个很典型的目标—问题—解决方案的逻辑思维过程，基本上是产品经理最常用的一套思考方式，它有这么几个要点：

　　目标定义清晰。确保这个目标就是产品战略上的重要目标，并且一句话就能描述清晰。在这个案例中，目标即是：从竞争对手那获取新用户。

　　目标到问题的分解，推导路径严谨，比如最终分解出来的问题互斥，整个问题的集合是完整的。这个案例里的推导路径是：从竞争对手那获取新用户—新用户迁移成本高—如何降低用户的迁移成本，或有没有迁移成本低的用户?

　　明确了要解决的问题，之后的设计解决方案就是产品经理最基础的工作。