我讲的不一定就是所有HR面临的情况，但是大家要明白其中的原理。所谓“兵无定势，水无常形”，要会守正出奇。不要试图复制任何一家的经验，守住正，但是要出奇制胜。

　　Q:我一直很欣赏阿里的价值观。在一家创业公司，要怎么去建立企业文化和价值观?

　　A:其实我也不知道。谈到企业文化价值观，首先老板一定要信。价值观一定是老板的阐述，不是HR来阐述。举个例子，04年进阿里，我做了一件事，把原来的“独孤九剑”改成了“六脉神剑”。其实不是我改的，是我召集干部大会，并把我们讨论的东西进行梳理，摘出重点，总结出三个方案，给马云看。而且“六脉神剑”最后是马云执笔的。HR的重要点是要抓住流程，促动产出。我进阿里的时候，阿里已经有“独孤九剑”了，马云相信这个。已经有输入了，我经过一定的流程，就会有新的产出。我不知道新的产出是什么，可能是“六脉神剑”，可能是其他的。但很多的一把手只是说说而已，所以HR要帮他判断，要会找时机。我是经过4个月，发现马云真的信这个东西，而且“独孤九剑”出现了问题，我才去做的。所以，HR一定要确定老板是相信价值观的，而不要只是自己想去做。如果老板没有这个意愿，HR再怎么拼命都是没有用的。而且不要贪多，要单点突破，抓住合适的时机。

　　Q:我来自传统的装备制造业的国企，现在企业面临体制和机制的矛盾。我们没有互联网企业那种开放式的平台，现在80、90后有的想干就干，不想干就吊儿郎当，所以应该如何做80、90后的自激励?

　　A:这确实是个很严肃的问题。基于体制和行业特色，我认为国家应该在制造业方面有一套职业训练体系。我也没有答案，只是在思考。国企的HR面临着这么一个没办法改变的供给状况，需求跟供给之间存在冲突。首先，选人的来源和办法，按照“二八理论”，总有符合你们需要的人，把他们招进来。在源头上如果不解决，招进来以后是很难解决的。第二，如果要回归制造业，职业教育要加强，这要从政策方面解决，或者企业可以自己培养。

　　Q:现在很多新的企业，企业战略不确定，老板的成熟度和阅历也不够，这种情况下HR要怎么规划企业的战略?

　　A:这个急不来的。HR要有相当大的对某些不确定的容忍度。市场、产品都在瞬息万变，只能在变化之中去捕捉一定的规律。其实，战略是苦熬出来的，是试错试出来的，是执行出来的，不是规划出来的。好的HR能够在试错中尽量地减低成本和代价。

　　Q:我们的企业现在处于发展阶段，有一些子项目、分公司，我们也想把“政委”或者HRBP融入到团队里，怎么做才能达到您刚才说的高度?

　　A:很多人问我阿里的“政委”怎么搞的，我主张大家不要学，也不用听。因为阿里当时处于一个不可复制的环境之下，第一代的阿里“政委”都是业务骨干，启动阿里“政委”那一刻，就已经做好准备了。这些人都有五年以上经验，在业务岗位上做得非常出色，才能调出来做“政委”。他们对于客户、产品、业务是熟悉的，而且有的就是他们自己打出来的;他们对阿里的文化、运作机制心里是有底的，尤其是我们的底线，比如不能请客户吃饭，送东西。再由这些第一代“政委”手把手带出HRBP的小“政委”，是这样传承下来的。阿里当时这么做也背负着很大的代价，当时还在存活期，做“政委”势必要牺牲一批业务骨干，那是基于一些特殊的原因。

　　所以，首先要问，有必要做“政委”吗?如果没有，就不要花那么大的代价了。如果真的有必要，有足够强大的原因做，那就值得调动业务骨干来做。千万不要做夹生饭，我看到很多做夹生饭的，直到把自己做死为止，所谓“不做不死”。