因为整个互联网产品各个方面的发展或变化太快，基本上不太有一个人成为Superman(超人)，所有的事情，产品、研发、市场、运营、融资、PR，互联网一个季度等于一年，一个人不可能面面俱到。

　　第二，随着互联网竞争越来越激烈，留给你学习的时间越来越少，像2000年开始的互联网公司，都是没有被开发过的地，你有胆量找到一个方向，最胆大的陈天桥，只有三十万，这么干成了。今天这样干不成，在这种情况下，对于组织班子的综合能力要求越来越高。

　　四、避免两种倾向：一言堂、讲民主

　　在决策机制上，能不能做到Everybody can say no，Someone can say yes(任何人都可以说No，而其中一个人可以说Yes)?

　　我们要避免两种倾向：

　　第一，要避免“一言堂”，所有事他说了算，其他人的意见都等于Nothing。

　　这在早期可以，但是越复杂的时候，风险越高，要不然你就搏，十件事情他押对了八件事，但是其中有两件事做不好，可能这个公司就挂了。

　　第二，要避免“讲民主”，大企业病，很重要的一点就是在决策机制上面讲民主。

　　人人都会有不同意见，大家都有观点，但是今天让你当Leader，你得有更好的解决方案。

　　那么，整个决策机制如何保证有效率且有质量?

　　我这些年下来，在决策机制这块最重要的经验是 Everybody can say no，Someone can say yes(任何人都可以说No，而其中一个人可以说Yes)。

　　其中“Some one”就是指在这件事情归属方向上面的一号位做决定，一号位的信息是最全面的，因为他在那个方向上花的时间和收到的Information(信息)是最多的，但他看到的意见可能是一些片断，决策效率会受到影响。

　　每个业务一号位都需要有更多的Information进来，如果有10个要素，而一号位只获得2个，这个时候决策难度很高。如果这个时候有6个关键信息进来，就会帮助一号位决策效率更高。

　　集权不是问题，问题是不够民主，所以我才提到为什么要保护 Everybody Can Say No，Some one can say yes，就在于比如他是这个产品经理，我可以给他提意见，但他最终做决定。

　　在很多产品上，我提一二三，他Say no了，我说我唯一需要一件事：

　　老大需要Feedback(反馈)，你只要给我 Feedback，你的决定是什么?你能快速告诉我。你的决定跟我不一样的情况下，你思考的123是什么?OK，你做决定。

　　集权不是问题，是因为官僚导致信息传递损失了很多，使决策的效率大幅度降低，所以不是集权问题。

　　延伸阅读：湖畔大学梁宁演讲：腾讯神级产品经理进阶之道

　　一、产品经理需要优化的六项能力

　　第一，用户的需求与理解。

　　产品助理的阶段是在指导下完成调研，到现在独立收集用户需求，优化成能够主动收集客户反馈，驱动产品改建，独立主导调研。

　　一定要有人去定向收集，然后去重新整理归纳出来。通过主动收集用户反馈，驱动产品改进。

　　第二，专业设计能力。

　　从根据指标独立判断优化服务，优化到熟悉某专业领域的专业技巧，可以独立进行中小型项目的专业设计。

　　第三，结果导向与成本意识。

　　从在技术成本内完成指标，优化到在成本控制下实现服务目标，这个是产品助理和产品经理的核心分页。

　　产品经理认为我不是做一个铁匣子，我的目标是让用户可以随时提现，这个是一个核心问题。

　　整个成本的核心是多少，我要在这个成本内去把服务目标实现，这是腾讯的产品经理要做的。

　　第四，行业认知能力。

　　对本行业有2年以上的持续跟踪和研究，对主要企业的产品有深入的了解。

　　通常在面试一个产品经理的时候，无法去判断他的实现能力如何，但至少我们大家可以共同去探讨本行业内的其他企业，你看他可以深入了解到什么程度。

　　我觉得这一点在腾讯的编辑这个产品职级里，有一个更到位的理解。他是把行业理解分为了两个度：

　　一个叫行业广度;

　　一个叫行业深度。

　　行业广度就是知识面：