早期投资向来是勇敢者的游戏，而即便在硅谷所有的勇敢者中，John Mumford 和他的 Crosspoint 也是风格最凌厉和强悍的。他独立下注，下注大，并且不需要与其他基金共同判断或者分享项目，这在当时非常罕见。 Mumford 后来提出，他希望对未来的投资会持续加注。这里的加注不是反稀释的 pro rata，而是希望一家吞掉从公司第一轮融资到上市所有的融资需求，这样的操作更是耸人听闻。一直到十几年后，红杉资本单枪匹马，坚定的只手完成 Whatsapp 的每一轮融资并在最后天价卖给 Facebook，也许是对 Mumford 当年的狂野想法的致敬吧，这是后话了。

　　而同时, Crosspoint 可能也是全硅谷风格最保守的一家基金——所有的成功案例全部都是对技术类型公司和 B2B 公司的投资，几乎没有涉足任何的 2C 公司。

　　像所有人知道的那样，泡沫年代最是如日中天的公司，做的都是散户投资人全都能弄明白的耳熟能详的业务。半年烧掉 2 亿美金的 boo.com 做的是线上全球时尚店，泡沫代言公司 Webvan 做的是便利店上门 O2O，另一家典型泡沫代言 Pets.com 做的是狗粮业务。

　　而 Mumford 以他海军出身的严谨纪律性，只投资三类公司. 网页端的企业服务(如Ariba)，新一代运营商(如 Covad)，和 B2B 交易中心(如 National Transportation Exchange)。他没有投过线上互联网金融，没有投过电商，没有投过 O2O。他说，“我知道自己正在失去赚成吨钱的机会，但我就是没办法安心。我看不懂那些.com公司的商业模式，不知道他们如何才能真正赚钱，但是公司不是本来就应该是赚钱的吗?”Mumford 唯一一次犹豫，是给家装五金电商公司 HomeWarehouse.com 一个口头 offer，但辗转反侧了几天后找到 CEO 取消了对这个项目的投资。“把物流、分发、客服全都算上，运营成本会太昂贵，没办法赚钱。在某个时间点，市场的狂热情绪停止了，你得面对盈利，现金流，市场份额和增长这些基本面要素，以这个为基础来估值”。Mumford 知道这个项目会有人投，甚至知道这个项目会成功上市，作为 VC 会赚钱，但是他还是撤出了。

　　不久后，顶级基金红杉和 Accel 共同投资了这个项目。公司随后一度风生水起，大举砸钱在市场营销，并挖来了户外用品零售业巨头 Bass Pro 的总裁作为 CEO， Macy's.com 的创始人作为市场 VP，在电商界成为标杆旗帜，并一年后在 2000 年的7月份迅速一头扎进万劫不复的深渊宣告破产。

　　2000 年时，泡沫破灭，各家精英 VC 的投资组合在二级市场受到沉重打击，可是 VC 基金们凭借着自己公司们上市后全身而退的辉煌战绩，反而开始了融资额度前所未有之大的“超级基金”浪潮。就像硅谷老兵，Mohr Davidow Venture 的创始人Mohr Davidow 曾经得意宣称的那样，“你只需要做那个第二蠢的人”。单期十亿美元规模的基金开始更多的涌现，比起 99 年的 4 家，2000 年达到了10 家，而投资成绩最令人瞩目的 Crosspoint 自然成为了其中融资顺利和成功的之一。

　　然而，在 2000 年底，纳斯达克指数跌去了一半之际，Crosspoint 做出了一个几近空前绝后的举动，震撼了整个硅谷：他们把这一期已经成功募集的近十亿美金的巨型基金，在尚未开始投资之前，全部还给了 LP 出资方，并且宣布，无限期的暂停下一期基金的募集。

　　这是在历史上第一次，可能也是唯一一次，一支基金将成功募集的基金原封不动的还给了出资人。理论上，放弃一支已经融资的情况倘若真的发生，一般会是因为基金出现了分崩离析的内讧，或者管理人意外死亡。一家基金会有这样的举动本身已经让人惊诧，而何况它是来自于 Crosspoint , 整个硅谷最成功和规模最大的基金之一，而且整个基金已经完成了募集，出资人还包括了像哈佛大学基金会，洛克菲勒基金等业界最珍贵的 LP。要知道，即便一支 VC 基金亏掉这期出资人所有的钱，最后没有任何利润分红，基金的管理者也可以坐享每年相当于基金规模百分之二到三的管理费。也就是说，Crosspoint 的几位合伙人直接放弃了每年稳定流入的两三千万美金收入。据一些 LP 说，在路演的时候，Crosspoint 的合伙人曾表示出对现在市场情况的强烈担心，但表示相信他们应该还是能做出好回报的。然而过了一段时间之后，他们却决定还是撤销算了。