去年国庆节前，苏宁在北京北三环的联想桥边开了家超过1万平方米的超级店。这家店里摆放的商品有一半不再是3C和家电，而是百货日用品、金融和虚拟产品。除了传统的购物区之外，增设了儿童游乐区、餐饮休闲区。营业员们手持智能终端，随时随地帮助顾客查询价格和库存、制作订单。店里还配备了苏宁的应用商店客户端，能够给消费者安装手机软件。当然，这里也设有苏宁易购的自提点。

　　按计划，今明两年，苏宁在北京、上海、广州、南京、武汉等一线城市要开20家超级店，同时将一些小门店扩建为规模更大的旗舰店。这些超级店看起来像是迷你Shopping Mall，而实际上，今年苏宁确实准备至少在6座城市建设自己的Shopping Mall——苏宁广场和规模略小的苏宁生活广场。在这种几万平方米的广场中，将会集中苏宁旗下的各种门店：超级店、购物中心、乐购仕。在一线城市，苏宁将利用开店的组合拳，希望提供多层次的不同商品和服务，以留住一线城市的消费者。而在以前没有覆盖的三四线城市，苏宁仍然会继续扩张。

　　苏宁副董事长孙为民[微博]坚持认为，实体零售效率并不逊于互联网。苏宁经过研究和分析之后发现，至少有30%的门店的运营效率超过互联网网站，而排在前10%的门店，互联网根本无法与之抗衡。“想想，如果苹果没有实体店，它的销售额会受多大的影响?”

　　在苏宁的云商构想中，店商和电商将会融合为一体，不分彼此。门店将变身为一站式购物中心，消费者既能够在这里购买心仪的商品，也可以拿到网购的产品;它还是一个商品存储和中转节点，让苏宁的物流更加高效。这里的关键在于利用好门店的每一平方米，加强集客能力;另一方面则是线上业务和线下业务的融合，将门店变成消费者购物流程中必不可少的一个节点。“我们要把门店的库存最大化。消费者可以做到线上比价，线下门店购买和提货;也可以在线上下单，到门店自提。原来我们受门店的面积限制，扩张商品也受限制;而做到线上线下融合之后，消费者就能够到我们的门店购买海量的产品。”苏宁总裁助理田睿认为。

　　“云商”

　　这次转型来得急迫，苏宁学习沃尔玛尚未出师，又遭遇电商大潮，张近东必须习惯双线作战。

　　就在苏宁云商战略发布前4天，张近东在长篇演讲中提到，互联网时代的零售业有三个特点：“信息进入网络化传播、货币变成电子化结转、商品实现自动化拣配。”面对如此巨大的变革，张认为，螳臂当车般阻挠和温水青蛙般观望都是徒劳的。

　　这也迫使张近东痛下决心，带领苏宁进行一场根本性的变革。直到春季工作部署会议的最后一天，苏宁易购执行副总裁李斌才知道自己晋升为集团总裁助理，主持电子商务平台的运营工作。与他同时被晋升的还有田睿，他将负责线下连锁店平台的运营。

　　在这次会议上，苏宁对部分管理岗位负责人进行了调整调任，有100多名新人担任各中心、事业部和大区的负责人。未来一段时间预计将有3000名干部晋升到新的岗位，这也是近年来苏宁规模最大的一次人员晋升和调整。

　　与之相应的是一次令人眼花缭乱的组织架构变革。在组织架构上，苏宁集团层面将重点构建总部管理层，总部经营层，地区执行层;成立了八大总部，这其中包括三大经营总部。为了统一门店的运营，苏宁成立了连锁平台经营总部;与此同时，苏宁还在苏宁易购的基础上组建了电子商务经营总部。这两个经营总部分别管理线下和线上两种业态的营销工作，大部分商品的采购职能则划归新组建的商品经营总部，这个部门类似制造企业的产品线，按照商品类别进行采购，然后通过线上线下两个经营总部销售。

　　三大经营总部下面一共设置了28个事业部，每个事业部对于自己经营的商品或者服务拥有很大的决策权，独立计算业绩。他们也都将自己的人员派驻各个地区。为了精耕细作，苏宁将过去的44个大区分拆成了60个大区，增设了扬州、金华、佛山等16个大区，并将“大区—子公司—终端”的三级管理缩减为“大区—终端公司”两级管理，使得区域组织更加扁平化，反应也更加灵敏。

　　为了让28个事业部和60个大区的劲都往最终客户那里使，他们经营的商品都要进行内部结算、计算收入。例如，一位消费者在北京通过苏宁易购买了部手机，销售业绩将会同时计入商品经营总部的通讯事业部、电子商务经营总部的网购事业部和北京大区的当期业绩当中。“我们要减少内部管理，加强内部交易，给组织以更大的灵活性。”苏宁副总裁任峻表示。他分管的信息部门虽然是不考核销售业绩的支持部门，却也将研发人员放到了各个事业部，以便就近支持他们的业务需求。

　　苏宁之所以要对组织架构大动干戈，就是为了搭建一个高效灵活的“云”，支持未来在产品、服务、客户、区域、业态、商业模式等多个维度的拓展。

　　苏宁易购即将在新年大规模启动针对区域供应商的招商活动，通过开放渠道、仓储、物流和信息系统来吸引他们入驻“云”平台。此外，它也已经拿到了快递牌照，还能够给企业提供配送，面向供应商的小额信贷服务、资金管理服务也即将开展。如果说过去苏宁与供应商之间只是简单的买卖关系的话，未来他们的关系会更复杂也更亲密——你已经说不清到底谁是谁的客户了。

　　“通过云商战略，苏宁有望实现上下游的通吃。未来，苏宁平台的核心竞争力就在于服务能力。”东方证券分析师郭洋认为。

　　平台进与退

　　不过，对于一家过去只是单纯通过实体店销售大家电的传统零售企业来说，要补的课着实多!电商分析师李成东就对苏宁的后台能力提出了质疑：“苏宁提‘云商’概念，可以给投资人听，给政府听，得到更多的支持。但做好零售还是根本，还得继续关注成本效率，关注用户体验，因此现阶段改造仓储物流体系、完善IT系统才是更加关键的。”

　　“面对生死存亡的角逐，指鹿为马观点比比皆是，也是可以理解的。实践磨练真知，事实胜于雄辩。”张近东曾在演讲中这样为部下打气。

　　过去数年，苏宁在物流体系投入巨大，堪称是最重视物流的传统零售商。