王煜磊说，今年“双十一”结束后内部已开始讨论，明年是不是还统一用一个活动页面。“不同的消费者，“双十一”给到他的概念是不一样的，喜欢新品的就发新品的商家，喜欢5折的就找5折的商家，喜欢预售的就找预售的商家，经过这么多年的数据积累，我们已经可以清楚地知道消费者对哪些品牌哪些商品有兴趣。”

　　经历4年“双十一”的方建华已经习惯，用当天高负荷的工作量作为检测团队抗压底线的一个年度考验。目前，茵曼的日均销量约80万，“双十一”当天7000万，达到日均销量的87.5倍。今年第一个小时，茵曼完成了1000万的销量，1小时33分他们就破了2011年1780万的日销量，压力级别逐年提升。

　　他回忆，每一年总会有一些意外的事情发生。比如去年集中在圆通、申通发货，今年他们突然对收件量进行控制，导致需要改用顺丰发了2万票，物流成本大增。

　　“5折应该还是会继续做下去，一年一次还是可以的。但到底有没有必要冲这么大的量，这还是要思考的问题。我觉得一个品牌的销量，一个平台的销量，不是靠一天冲多大的量，还是得靠平时的销量。一个品牌不可能一年只靠一天。”

　　电商PK传统零售：战场已经摆开

　　就在“双十一”的前一天，马云高调地表示：“我个人坚定不移地认为，明天是中国经济转型的一个信号，就是新经济，新的商业模式对战传统商业模式，让所有制造业贸易商们知道，今天形势变了。对于传统行业来讲，这个大战可能已经展开!”

　　但在Jack———一家知名跨区域百货公司的高层看来，这样的说法多少有些“危言耸听”。“‘双十一’当天恰逢公司年度购物节的第三天，客流量并没有明显减少，当天的销售业绩仍相当平稳。”

　　“双十一”购物狂欢节铺天盖地而来，阿里巴巴旗下的天猫和淘宝集市完成191亿元的进账，这几乎是一家大型传统百货忙活一年的成果。这种“明显的差距”让电商企业欣喜若狂，但在传统百货企业看来，这些数字没有实质的可比性。

　　“天猫淘宝是覆盖全国乃至全世界的一个网络平台，但目前除王府井、百盛之外，大部分百货公司只针对区域市场消费者，双方定位、售货范围不同，这明显不具有可比性。”Jack表示，天猫淘宝是一个购物平台，上面店铺规模林立，如果真要对线上线下店铺的业绩进行对比，应该按可比性将“双11”当天全国所有百货公司的数据相加，而不能断章取义。

　　不过，在电商行业人士看来，同样的算法也适用于电商行业。的成功之处，恰恰是在于它构建了电商的集体狂欢，而不是一家的胜利。这一天各大电商平台都蜂拥而上，统计显示，当日优购网上鞋城及百丽电商销售共实收订单25.7万单，销售额达到9723万元，订单量同比增长超过240%。京东商城11月10日到11月12日3天订单总量超过450万单，交易额超过25亿元，IT系统在11月11当天的访问量较平时相比增长达200%以上。当当网双十一全天销售额超过1亿元。

　　优购CM O徐雷表示“双十一”往大的方面说是互联网经济，往小的方面说是网购的胜利。“如果说天猫量大，其他都不行，那就说明是某家的胜利。但是结果是全部涨了，这是整个行业发展到了一个程度的表现。”

　　Jack认为，网购的冲击正在使实体零售企业调整以往折扣低价的单调促销方式，逐渐开始向体验式消费转型。“但正如当初大卖场、国美苏宁入市之初对传统百货造成了较大的冲击，但结果并没有取代百货公司，电子商务也将只是从传统零售分离出来形成新业态。”

　　出身于传统服装制造业的茵曼总经理方建华表示，从长远看，线上线下谁也不能代替谁，变化的只是份额。“现在是线下占比例大，占到90%。但预计只需5年，线上就可以做到30%的份额。

　　采访中，大部分的天猫卖家都透露出一个信息，双十一本身能放出量来，既有本身的原因，比如说宣传得非常好，也是因为提前将双十一前后的很多订单都集中到了这一天。

　　“我不否定‘双十一’当天的价值贡献。但是线上线下的零售市场在下降，根本没有恢复，这种状态仍要持续半年到一年的时间。”徐雷认为，这个过程中电子商务和传统渠道之间的竞争将愈发激烈，这种激烈恰恰是反映消费者在购买力下降的情况下更关注性价比的信号。

　　一位前天猫高管对此观点表示了赞同。“价格战是电子商务羞于说出口，但本身又很实在的一个东西。”

　　传统零售与电子商务各个环节的成本是可以进行对比的。他分析称，一是店租、佣金，天猫的佣金在3%-5%，流通性较大一点的商城基本上收20%到30%甚至更多一点;其次是人力成本，天猫没见到便宜多少，因为较大的电商也有几百个客服;第三个是营销，在淘宝上营销肯定要打广告，做流量，但在线下广告牌也不便宜。

　　“其实总体看来，线下的毛利率肯定要高于线上的，毛利率不高怎么支撑成本?这个账上的关键点就是，电商的价格要比线下的低很多，但其成本算一下也不见得少很多，最终只能靠规模，用中国人的老话叫‘薄利多销’。归根结底，电子商务是个规模产业。”

　　从今年的“双十一”来看，天猫正尝试用“预售”的模式来解决这个矛盾。所谓预售，就是先有销售订单，再有生产，再有运输，再有流通，最后实现销售，使生产和供应链成本降低，流动资金的周转天数加快。

　　天猫总裁张勇认为，天猫原创品牌能走到今天，其中很重要的一点是它们能根据互联网消费者的需求，快速地调整它的供应链和货品供给，这才是制胜之道。

　　这恰恰也是互联网经济的优势所在，即利用崭新的互联网方式来进行消费者连接，和消费者互动，从而根据消费者的需求来有计划和有针对性的生产。

　　但这种颠覆传统生产模式的新方式能够走多远，将会对供应链的效率提出哪些考验，现在才刚刚是个起点。

　　采写：南都记者 谢睿 田爱丽 方南

　　实习生 李艳 欧静虹 王文佳