每一次你都是一直往前走，终归有一天，你忽然就明白了我们要迈的这个坎是什么。很多时候可能生活也会给你一些暗示，把这个点突破了。现在上千人的管理对我们不是问题，但是我们要能想象到五千人甚至是一万人以后可能出现的问题。你今天就得想象到类似这样的问题，很快就会产生了，会出现一些苗头，然后你怎么有效去解决。

　　张颖：我自己也不是大公司出来的，以前我非常享受在一线厮杀冲锋的感觉，当然今天我也很享受。那时候我会说，我不做管理。但是2014年的时候我不这么说了，我摸索到了一些作为创始人的管理方式和自己的特点，同时这个管理能力和结果都还不错。这中间我非常清楚大的逻辑和针对具体问题的一些实操的点。你刚刚讲了一些方法论，但我想问你能不能归结成更细致的三到五个点或者说执行方法，给所有的在路上的创业者。

　　李想：第一个阶段永远就是一个指标——用户，我们所有讨论的问题都是用户。到了汽车之家阶段，最重要的一个能力——第一，是要直面问题，这是一个很难的事情，因为大部分人都希望绕开问题走;第二，针对这个问题找到真相，一定要找到问题的真相。这是很多人不愿意去做的，因为很痛苦。但是你习惯了，变成一个受益者了以后，就会发现这不是一个痛苦的过程。当问题的真相找到了之后，其实相对而言问题就解决了，这是我们遇到各种问题的处理的方式。

　　到了车和家以后，这个挑战变得更大了。这是我过去几年一定要过的关，当我看到问题以后，了解真相以后，要思考的是怎么建立系统来解决这个问题，而不是我个人去解决这类问题了。

　　张颖：现在你做车和家，我都能想象出你困难的百分之一有多么可怕，要对应各种各样的供应商、人才融合等等，要让他们发力。有些人可能大你20岁，又有外国的人才，你所有的管理法和管理体系思考都是自学成的，实践来的;而不是去什么管理商学院学的。那么在今天，你觉得已经非常从容了吗?

　　李想：其实没有永远完美的一个结构，所有的环境都在发生变化。接下来几年要建立一个，能够支撑刚才你说的(挑战的)一个系统。靠这个系统的组织成长性来解决问题，而不是我在解决这个问题。我解决的问题是怎么搭建出来这么一个系统，这对我来讲是一个最大的挑战。

　　张颖：如果按照百分比的角度来说，系统搭建了多少了?

　　李想：我觉得可能搭建了20%到30%了，它是一个长期的过程。在搭建这个系统里面其实对我们启发最深的还是阿里。其实回过头看，阿里并不是牌桌上牌最好的，但是它发展到了今天。

　　打造一个可衡量的成长型组织，其实是一个百亿美金规模企业的必要能力和条件。如果有一个这样的体系，只要它的行业不太差，剩下不需要靠运气。变成千亿美金我觉得是有运气成分在，但是变成百亿美金，管理和努力到位其实就可以了。

　　我能画出一个成长型的结构，最上面的一点是要对团队有绝对的信任，举个例子马云其实不是专家，他不是技术专家、产品专家，但他能判断好方向——他做得更重要的一点是他对团队是100%信任。那映照来说，我没有能力去做好一个工厂，也没有能力去研发好一个车，也没有能力去做自动驾驶，我必须要用最好的人，并100%信任他们，因为我没有其他的退路。

　　张颖：如果信任的人不对呢?

　　李想：信任只是一个起点，有更难的东西要去做。信任谁都会，但是为什么很多人信任以后就发现慢慢就变得不信任了?因为他没有系统来支撑，支撑信任还是要有系统的。信任一定是有代价的，但是我的收益只要远远大于代价，我就愿意选择信任。因为不信任我更难受，找一堆永远都比我差的人，变成一个(我)完全控制(的公司)，这个企业就没有办法管了。如果半信任半不信任，其实活得很纠结。

　　要有一个系统，这个系统有软有硬。软的，就是价值观，多数做得不错的公司都有价值观。它是一个尺子，解决怎么做选择、怎么看待人、怎么去做事。另外一个重要的是硬的系统，把我们所有人的资源和信息能够有效的透明，把我们的整个授权体系建立得很完善，把每个人的工作成果数字化管理起来。如果没有这些系统你是没法产生信任的，你的信任就变成了放纵。核心是对人信任，但是我们所有人有授权有资源，然后资源最大化地去管理结果。