一个公司的运营，概括来说有人、财、务三方面，上篇我们分析了3个不同阶段公司的运营侧重和能力，包含了业务和财务的部分。业务决定如何组织资源，把财务和人才投入在什么领域。做同样的业务，选择不同的人做会产生不同的结果，人才的重要性不言而喻，那么打造什么样的组织能力可以达成业务目标?本篇我们就尝试为大家来解析公司在不同阶段下针对组织能力的运营。

　　一、创始人

　　CEO和合伙人一般就是公司的创始人，尤其是创业公司，业务能否成功创始人是最重要的。首先根据对行业理解产生想法去对接市场形成产品，然后依靠优势做项目冷启动并拿到第一批种子用户，最后招募专业团队放大产品价值。公司早期对创始人的要求和依赖极高，大多数创始人会经历企业的不同阶段，是公司的基础和灵魂，创始人的远见决定公司未来的高度，创始人的天花板也是公司的天花板，所以，创业者必须不断拔高自己的认知高度，才能带领公司不断攻城拔寨，建立帝国。

　　必备能力

　　对外吹牛：品牌宣传、资源整合、产品融资;

　　对内忽悠：战略制定、精神领袖、组织提升。

　　合伙人

　　互补：如果是同样能力的几个人组在一起不是一家公司，而是一个部门，并且一定是老大能力最强，而一家公司的合伙人之间，性格、能力各方面最好互补。

　　信任：各自有擅长的能力，分别负责不同的领域，这个时候信任是关键，只有信任才会足够授权。

　　包容：所有踏入婚姻还未离婚的人都非常理解这个词的含义，创始人之间相处的时间更长，遇到的事情更复杂，家庭成员更多，产品孩子也更不好养。时间久了，大家的缺点、优点都相互了解的情况下，包容缺点不但是合作前提，同样也体现团队胸怀格局。

　　共同愿景：创始人的关系就像2个人把各自一条腿和对方绑在一起走路，这条腿必须方向和步伐一致，共同愿景就是这条绑腿的纽带。

　　二、初创期

　　早期组织是生长需求，组织架构为市场驱动型，组织环境鼓励创新，组织制度都是激励措施。

　　必备能力

　　招聘解雇：早期企业竞争力不强，公司成本少、岗位紧张，所以对于人才命中率的能力非常重要，招来表现不合格的员工，浪费时间和精力;即便招来一个表现中等的员工也很麻烦，因为没有差到要淘汰，但又白白占了一个位置;招来很能干的人才，如果很快就走了，也会害处大于益处;所以，最佳状态是招来的人才不但工作表现出色，还在公司停留到合理的时间。

　　团队建设：招来合适的人才，不但需要凝聚团队狼性执行文化，还需要培养归属感防止人才流失，早期的团队建设，更多是依靠创始人打感情牌和画饼，还谈不上什么企业文化。

　　目标结果：创业期主要是生存问题，所以必须在市场上拿结果，快速迭代，无论产品研发还是市场运营。如果团队成员有相同的业务背景和合作经验，可以做到效率最大化。

　　组织架构

　　组织架构的设计目的主要是为了团队协同，主要确定团队如何分工和整合，创业期的架构很粗糙，员工少组织架构比较容易设计，此时组织架构的重要性也相对较低。很多时候都是能者多劳，核心骨干身兼多职。但很多不足10人的小公司，整天还都需要开会讨论的话，就是组织架构的分工不明确问题。

　　组织架构代表一个公司的成长器官，麻雀虽小，也需要五脏俱全。打个比方，小朋友学步，需要掌握身体平衡，有时候需要一些依扶的外力辅助，最终达到大脑、腿脚、手臂的自然协同。所以，遇到组织架构瓶颈，部门分配不合理或者成员短缺，不是开会来协调协同，办法是重构组织权责分配，或者组建新部门、招聘新成员等。

　　组织环境

　　信息开放：创业期打仗除了指挥者，更多需要英雄，业务透明和交流开放，并且对团队成员高度授权，员工可以快速响应客户需求或竞争对手的行为。

　　财务授权：很多时候公司任务很多，但没有根据清单做财务预算，所谓摸着石头过河，拍脑袋做决策，导致形成业务黑洞，不断吞噬成本。所以，清晰的财务授权和预算，根据业务清单来做财务预算分摊风险，降低创业失败几率。

　　组织制度

　　激励制度：销售提成、项目提成等，除了营造发现和打造英雄的环境，还需要匹配同样的激励，早期公司一般也不设置什么惩罚性的制度。很多创业早期的公司销售提成非常高，还有弹性上班和各种其他形式的补贴和福利等。