可是实际操作之后，我们发现在转化手机用户的过程中，这个优点能够起到的作用是非常有限的，进程非常缓慢。虽然用户用过之后很容易产生黏性，但问题在于，他从一开始就不愿意尝试。

　　硬件上很容易实现的东西，到了软件这里就变得很困难。特别是做互联网传播，传播的视频时长往往不会超过 30 秒，我们很难用这 30 秒讲清楚软件交互是如何的优秀。

　　我举这两个例子是想说明，即便我们对自身优点有充分、正确、理性的把握，仍然有可能过分高估自身优点的作用。商业上的成功是一个系统工程，不是你知道自己确实存在某个优点就可以做到的。

　　产品经理永远贪婪，

　　但创业讲究「聚焦」

　　如果你凑巧是一个产品经理型的创业者，你可能会犯一个严重的错误，就是想做的事情太多，也就是所谓的「产品经理的贪婪」。

　　比如说，我老婆给家里买了一台加湿器，说北京空气太干燥了，经常天还没亮，加湿器水箱里的水就干了，咱们能不能换一个有大水箱的加湿器?我立刻在京东上买了个水箱最大的。买回来以后，我们就发现水箱太大，她自己搬起来很吃力，每次都得我去帮忙，但我晚上又经常不回家，她就很痛苦。

　　我研究了一下，发现几乎所有加湿器的水箱，都是要倒扣过来加水的。作为一个产品经理型的人，怎么能接受让妇女们感到这么不方便的事儿呢?我想解决这个问题，花了一星期的时间和我们的工程师研究，琢磨了三种不同的、从上面直接加水的方案，各种比较优劣。然后那一个星期，我正经的工作就全耽误了。在我创业的头三年，这种事情经常发生。

　　▲ 产品经理型创业者总会面临「想做的事情太多」的诱惑。

　　越是懂得、越是擅长做产品的人，在他的眼里，这个世界到处都是残缺的。这里边最感人的一件事是，乔布斯在去世前的一个星期，每天昏迷的时间比清醒的时间多，挣扎着醒过来的时候，他会和陪在他身边的家人说，那个输液的架子设计得如何不科学。作为一个产品经理，我很喜欢这个故事。如果没什么意外，我将来也会把病房里的东西全都研究个遍，还要改变它，弥留之际也要睁眼看看是不是每个设备都改对了。

　　可是，创业的过程，讲究的是一个「聚焦」的概念。你们一定要注意这种产品经理的贪婪。我为这个不知道走了多少弯路，浪费了多少宝贵的时间，特别是在软件领域，我们经常是做了大量的事情之后，才发现这个需求偏离了业务主线。

　　创业公司的人手有限，不能什么都做，你们一定要克制。这一点教训还是我们前年和小米谈合作的时候，雷军教给我的。互联网大佬做硬件几乎都不成功，只有小米做的硬件几乎每一个都成功了。这得益于雷军是一个天才型的产品经理，他懂得这些。

　　进入红海，

　　就是「事倍功半」再乘以十

　　如果你要问锤子过去五年半遇到的最大的问题是什么，我想应该是：我们进入了一个红海。

　　2012 年，我们拿着 900 万人民币起步的时候，手机还在所谓的风口上。我倒不是赶着风口去的，我只是想做手机。但我当时是「曲艺界」的背景，没有科技圈的人脉和资源，要想和硬件领域的人合作非常困难。大家都说 900 万人民币只能做手机壳，而不是手机。在这么一种没吃过猪肉，甚至也没见过猪跑的情况下，我们想要把手机做出来，至少需要两三年的时间。

　　当时很多人都劝我别做，其中就包括峰瑞资本的李丰同学。他坚决支持我从英语学习领域转行做点别的事情，但又说，手机的供应链又长又复杂，操作起来资金门槛、技术门槛都非常高，不适合我。今天回想起来，这都是金玉良言。但当时他这样讲之后，我就不喜欢他了。

　　这是很多创业公司的 CEO 都容易犯的错误。因为你觉得那是你的使命、你的理想、你人生的抱负、你的未来，谁跑出来劝你别做，还说全是为了你好，你心理上是很难接受的。

　　▲ 创业公司身处红海，很多努力会被稀释掉。

　　后来事实证明，他们劝我的都是对的。很少有风口能够持续长达五年。等我们做出手机再进到这片市场里的时候，风口已经过去了。