这问题有点复杂，我尝试说。就我的经历看，战略落地到设计中大部分跟品牌传递相关，产品的受众，产品核心理念传递，产品的性格，统一与扩展。

　　召开并发起guide必要性会议。于公司内部传达目前设计中存在的问题，编写guide的原因，作用，对公司战略层面的推动力等。在编写前，务必得到各个事业部门的支持。

　　提供各事业部或部门的支持详情，对接人，日程，确认人。

　　整理并分析已经存在的产品，视觉体系，指派全局型设计人力进行第一阶段的设计尝试。

　　TYPE输出首要原则是用更大的设计宽容性满足产品特点与需求，过程中应该有意识形成视觉语言的独立性，但绝不会因为设计上的小把戏而损失扩展性。

　　进行多产品线适配实验，或单产品独特设计需求的适配实验。很多设计方法在大面积已经完成了适配，但是无法应用到很特别的设计需求，你需要有更多的合理设计方法，产生的设计变化不得影响整体规范的执行，这是很有挑战的设计工作。

　　确定并局部确认规范，与各产品线进行会议，展示未来的设计方法，并提供演示图，得到产品线的认可或整理问题进行二次设计尝试。

　　各产品线的认可为必要节点，得到认可后进行全规范的书写，完成后共享给各个设计分支，产品线，并明确该规范的原则性。

　　规范的使用过程中会出现扩展性障碍，需要设计leader级别介入进行更正或确认，一旦产生新的规则，要及时更新规范。

　　为了保证规范的可行性，应该给使用者提供更多的选择，满足在框架内设计的变化可能性。

　　先从宏观上规划出设计规范的大致方向，涉及到色彩情绪，视觉符号，刚硬或者柔和，严肃或活泼等，这部分应该有全局型规范做指导。比如干净，清晰，便捷，这就给我们提供了一个方向。

　　规范在输出前，需要做的确认工作较多，当色彩，语言特点(形式感)，情绪等有了方向，应该完成了第一步工作。接下来要进行type输出，召集设计会议，确定方向及细化内容。

　　中间是最费时间的部分，如果涉及到更多的产品线，应该整理他们之间可能的共性，或者制造一个共性让众多产品可以遵守。难点在于协调他们的共性与产品个性，这属于guide的扩展性部分。设计guide不同于独立标注，标注通常集中在参数上，也未必考虑其他的使用场景。guide却是更高层级的规则设计，不但有方法，规则指导，扩展性尤其重要，要考虑很多其他场景的可用性，不可能局限于单一需求。

　　接下来我们要对前面的方向进行一次尽量严谨的落地实验，实验过程配备更多的设计资源，将已经形成的核心视觉语言嵌套给各个可能产生问题的位置进行可行性实验。当大部分实验都成功时，这个体系已经算初步成型。对于涉及产品众多的大型guide，人力要更多用于实验，规范制定后的可用性，扩展性，以及使用后的统一性都是考核项。最后就对每个可拆分的控件进行细化与规范书写。如果有必要，也可以对分支可行性进行确认，召集相关产品参与可行性分析确认。

　　产品线性格差异很大难以在细节统一时，就引入项目型或小型guide，配合全局guide保持公司层级的视觉一致性。没有具体的guide内容扩展描述时，一定要注明冲突或者特殊情况的审核者，必定只有设计中心才是guide制作部门。只有得到这些部门确认，这次guide修改或冲突才可以面向受众露出。

　　内容的整理应该尽可能的提供参考案例，简单的距离设计，都应该清楚注明他们的基本规则，参数，以及特殊情况的扩展原则。例如：30px如果是我们的标准间距，它在什么时候必须遵守，什么特殊情况我可以进行改变，旁边要有详尽的案例说明，或者给他们更多的可选项与设计样式。拿到guide的其他使用者，应该能迅速知道该如何设计。又或者我们有一套独立的比例计算公式来确定间距，这些整理对guide使用者是非常友善的，具备核心价值。

　　guide就是一套可指导，可延续，可扩展，可统一，可区分的视觉指引手册，是统一自己并区分其他品牌的根本。它是一种设计方法(具象的)，一种设计思考模型(抽象的)，指导相关设计结构完成统一性与对外区分性。

　　guide在纵向管理的设计体系发挥作用很大，配合中层设计leader的审核，能有效完成抽象确认的部分。比如guide里提到简洁(抽象的)，什么是简洁在很多人理解上就不同，纵向管理是点式散发，所有的中层都要执行「点」的辐射，同时汇报给「点」，出现的偏差也当然由「点」进行判断对错，所以容易落地，容易统一。