转型到互联网领域，会充满对未知的恐惧和想像，会希望有一只梦幻团队。

　　我在“在行”上有个项目是“传统行业如何转型互联网”，一直无人问津，最近破了处，并从中了解到：

　　传统行业的成功者对互联网领域觊觎已久;

　　对市场有大量一厢情愿;

　　非常重视之前缺少的技术环节。

　　有野心是好事。身为一个创业者，绝对不能没有“野心”，因为这是你与一般人唯一的分别。如果你连强大的企图心都没有，那就绝对不适合创业。但误区也是客观存在，不得不指出来。

　　很多年以前我也写过程序，认识一些技术大牛，大家根本不在乎小白们会不会用，只在乎其他人觉得我的东西屌不屌，追求的是用最少的代码，用最屌的方法，把这个功能写出来，至于功能本身能不能帮别人解决问题，我一点也不在乎，因为那是产品经理的责任。我的大脑要用在更有意义的地方，像是去研究更新、更屌的技术。

　　如果创始人不懂技术，又一味追求技术负责人的技艺高超，很容易找到一些“纯粹”的工程师。而问题是，大多数用户根本不知道技术是什么，对他们来说这个东西也一点都不重要。Paul Graham写了几十年的程序后，提出一项真知灼见：“不要开发聪明的东西，而要开发人们想要的东西。”

　　过去十年，技术发展十分迅速，大量公开的代码和工具可以帮助设计出强大的程序。如此一来，现在大家都可以设计出聪明的东西，但却不易聚焦于开发人们想要的东西。但现在是一个以产品为中心的世界，也就是拚命为用户打造最好的产品，他们并不关心是不是用C语言写的，只在乎速度快不快，而且希望界面操作合乎直觉，清楚明了。

　　若要打造最好的产品，必须了解使用者是谁。经常关注和满足使用者的需求，这一点至为重要，为什么?因为人们的品味和流行事物都瞬息万变，竞争激烈，除非用心了解使用者的改变、成长和发展方向，否则不可能创造出跟上他们脚步的产品。此外，如果没有把这种DNA植入公司里，则很难融入公司每个人每天在做的事里头。

　　有的人会疑惑——到底是应该先有内容，再有平台;或是应该先有平台、 再找内容。这就好比该先把生产线设备都准备好，再接订单;还是先接到订单，再来搞定这些设备。其实答案是很简单的——没有哪个公司，会在不知道自己要生产什么产品前，就大兴土木盖工厂。也没有哪个客户，会在不知道你葫芦里面卖的是什么膏药前，就把宝贵的订单下给你。所以，重点是先找到那个能够帮客户解决问题的产品，而且最好是个痛点，那么订单和生产线，都只是时间的问题罢了。

　　也就是说，建立平台要在杀手应用之后。如果不是打车达不到、拒载这些迫切的问题，打车应用也不会迅速窜红;如果不是在上网的交互体验上有所突破，iPhone也不会在市场上热卖。而平台化，都是之后的事情。所以，平台大梦虽好，但没有杀手应用带来的第一批用户都是白搭。

　　为了创造杀手应用，你必须想出好的产品功能，快速开发，与小部分的用户一起测试，搜集数据。接着，要是有个新功能提高了一项关键指标(例如人们使用的频率、时间或花费增加)，你就将此功能提供给所有用户。如果产品某功能改良后效果不佳，则必须调整或删除，很简单。

　　数据不会说谎，在此过程中没有太多出错的空间，除非你不擅长：

　　想出可供测试的产品改良方法;

　　厘清如何评估产品改良的成效;

　　判定手中产品功能的相关数据会让核心指标提高或降低。

　　转型到互联网领域，会充满对未知的恐惧和想像，会希望有一只梦幻团队。在理想世界里，你在早期阶段真的雇用到了这些人，但在现实中恐怕办不到。我们只能先看看理想的团队结构，以确认前进的方向无误，这时候最好先深入研究谁能提供下列三个关键问题的答案：

　　你正在开发什么产品?

　　该产品是否解决真正的问题?

　　我们在为谁(目标用户)解决问题?

　　尚未打磨出符合市场需求的产品前，团队里专门负责产品的人不太可能超过一位(理想情况下，还会有一位出色的设计师)。只有等到产品上轨道，才需要扩大产品团队的规模。打车类的产品相对复杂：由乘客和司机组成，两个应用必须同时运作，才能到达产品符合市场需求的阶段，所以需要的开发量比较大。如果应用不复杂，只需要一位产品经理就好，最好把钱花在聘请工程师，全心为公司开发更好的技术。会遭遇的瓶颈通常不是产品功能的点子不足，而是如何快速让用户使用所有的产品功能。

　　在开发过程中，通常还会突然冒出其他问题：

　　这个应用看起来如何?

　　这个应用使用起来如何?

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