9月29日消息，联想集团董事长兼CEO杨元庆今日公布了其与员工国庆中秋座谈的实录;杨元庆在谈话中称，联想正在经历史上最艰难的战略转型，需要培养更多的“杨元庆”。

　　以下为杨元庆与员工国庆中秋座谈的实录：

　　挑战与梦想，联想如何突围史上最艰难的战略转型?

　　(*与员工国庆中秋座谈实录)

　　今天和大家聊了这些~

　　现场的小伙伴和在线的同事们，大家好!向大家预祝国庆和中秋双节快乐!希望大家在繁忙的工作之余得到彻底的放松和休息，充了电以后回来接着撸起袖子加油干!

　　联想有清晰的“三波战略”，首先要继续维持我们在PC方面的领先地位，不仅仅是市场份额，也是盈利能力、创新能力方面的领先地位;与此同时，把移动业务和数据中心业务打造成联想新的增长引擎，让这两个业务扭亏为盈不是最终目的，现在这两个业务正处于投资和投入阶段，我们要通过投资、投入来建立核心竞争力和基础，就像PC业务走过的路一样，能够历经很多年，依然保持增长、保持利润贡献。

　　现在是智能互联网时代，所以第三波我们需要围绕更多智能终端，终端+云服务、云内容、云应用、基础设施，包括软件定义数据中心、垂直行业解决方案等进行提前投入。这些布局有的是联想自己做，有些和合作伙伴共同努力，有些以投资的方式准备。

　　求新求变 联想正在经历史上最艰难的战略转型

　　“三波战略”是联想历史上最艰难的战略变革，艰难来自于我们要实现两个方面的大变革、大转型。

　　第一，公司从单一业务向多元业务转型;第二，从经营产品的公司转向经营客户的公司，“以客户为中心”，满足客户的需要，与此同时实现从设备到“设备+云”的转型。我们在落实战略时，这两个是变革转型的难点所在。但是我们应该有这样的决心。为什么有这样的决心?联想一直在不断变革、不断转型，才有了今天。

　　从单一业务向多元化业务转型，过去我们虽然做到了300亿、400亿美元的规模，但我们基本就是一个PC业务。整个公司都是单一业务管理和运营操作系统，所有的职能部门，包括财务、人力资源、供应链、服务，以及人才结构都是以个人电脑PC为中心和导向，这是我们需要实现跨越的。

　　公司花了很多精力在理顺新的多业务管理平台、多业务操作系统，这是一个大变革，不能一蹴而就，马上看到效果，它需要经历过程，有些东西的打破也不是那么容易的事情，所以希望大家能够理解。

　　另外，我们还需要从纯设备、纯硬件、纯产品为导向的公司转向以客户为导向，同时实现从设备到“设备+云”的转型，这是更不容易的。联想过去几十年的成果，更多是架构在我们对硬件产品的把握，我们开发生产的产品通过分销渠道卖给最终用户，直到他们回来维修产品，才有第二次和他们亲密接触的机会，这完全不是经营客户的模式。

　　现在我们说“以客户为中心”包含两方面：

　　一方面，我们让用户购买我们的产品、使用我们的产品有更好的经历和体验，我们产品的设计、质量、交付周期要符合客户要求，服务能力要满足客户的期望等。

　　另一方面，我们希望将来的客户不仅仅是买我们的设备，也喜欢我们推荐的云应用、云服务，从而能够跟联想保持长期接触，不仅仅从一个交易型客户转换为关系型客户，甚至从关系型客户转化为长期订阅的客户。这是我们努力的方向，也是我们现在感觉比较困难的。

　　(*现场合影)

　　懂得成功? 我们曾经实现三次重大转型

　　联想的发展历程是一部不断变革的历史，有战略，有变革的方向，有匹配的组织和人才的保障，这样才让我们成功。所以我们是懂得怎样成功，懂得怎样制定战略，以及战略中的关键点需要做哪些变革，知道需要匹配怎样的组织和人，在这些方面我们都有经验。

　　在联想的历史上有几段大的转型时期：

　　1994年

　　1994年之前，联想主要是代理分销别人的产品，1994年成立微机事业部，我接手时一年只卖2万台PC，而且国外的厂商来势汹汹，我们当时对是不是应该坚持做下去都有很大争议。但是柳总当时非常坚定要扛起民族工业的大旗，把各个散落的职能，包括研发、生产制造、市场全都端到端的集成起来，交给我来管理。