还有一些问题，例如：你的目标用户是谁?你发现的这个问题和用来解决的产品如何匹配用户的生活?你想解决的这个问题在用户的优先级里是排第二还是第四十?到底有多少用户?你在创造任何东西之前都得先回答这些问题。

　　伟大的企业家可以改变和扩大市场，甚至是左右消费者的态度。专注于解决你所了解的客户的问题可以帮助你先占领一个“小市场”，而在一个战术上的小市场的主导地位，能给一个灵活和有野心的团队一个很好的切入口。很多伟大的公司都是从解决某个特定领域的复杂问题开始的。最初，他们必须保持专注和单一，把特定的问题解决好。这往往是他们与成熟企业甚至巨头相比的独特优势。一旦你有了立足之地，才能谈后面的挖掘产品价值、延伸产品线、拓展用户这些。

　　而一个陷入细分市场的公司，和一个发展为更战略性的大公司的区别就在于，团队是否有足够大的野心和动力，去延伸和拓展自己想要去解决的问题，以及是否有足够的智慧和能力，去一一解决这些问题。在A轮的时候，初始的市场规模没那么重要，而最终的市场规模往往是很难预测的。

　　Airbnb是诞生在细分市场的一个很好的例子，它最初解决的问题就是让人们把多余的床垫共享出去，来赚些小钱。而后来发生的事情是，那些有多余的住房、有兴趣分享住房来增加额外收入的人的规模远远超过预期。现在，它已经是全世界酒旅生意中的重要玩家之一。

　　Geoffrey Moore的经典模板，你可以套用这个句式结构来阐释你的项目和市场。

　　对于没有看过杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)经典模板的人来说，在描述市场和定位方面是一个很好的开始。 你可以尝试用套用这个模板来写，然后与您的目标客户以及其他了解客户的人比如顾问、渠道、销售人员等来做测试。

　　一个常见的误区是对于初始目标客户的选择过于宽泛。那些诸如“全球最大的20000家公司”、“同时面向消费者和企业客户”之类可以出现在你的远景规划中，但你必须先搞清楚，谁是最关注这个痛点的人群，谁最先是你的目标客户?你如何在第一年找到你的前10万个用户或者前100个企业用户?如何定义这群客户?

　　由于许多创始人是硅谷的工程师，他们常常习惯于把快速增长的硅谷科技公司和其他工程师作为他们的第一个客户。 这有时是好的，有时不是。 这是他们所理解的对早期技术接受度很高的群体，因此针对他们的需求会更容易和更真实。但同时，大多数B端客户并不是技术公司，大多数C端消费者也并不是工程师。

　　当我看到这种情况时，我问三个问题。 那个最初的科技客户能让你走多远?你是不是打算继续服务这个客户，如果是，你能成为客户的必须吗?而如果你打算拓宽客群，那么，你如何理解你的其他客户，如何让你的最初应用扩宽成更广泛的应用?

　　在硅谷，我们热衷于谈论“网络效应”，很多人认为这始于Facebook的社交化、病毒增长，也终于此。但其实，网络效应可以建立很多护城河，避免被模仿和价格战的侵蚀。

　　我不描述这里的每一种护城河(例如监管)，许多伟大的公司将会有新的护城河——还没有被定义的护城河。 没有护城河是绝对的或永久的，否则我们投资人就失业了! 不过，即使在A轮，建立一个关于防御性的认知还是至关重要的。

　　技术。 我们始终相信新的和更好的基础技术是可以作为护城河的。不是说要有多少专利或是法律上的保护，而是制造产品本身的难度和利用一些基本的新方法。在极端情况下，技术优势转化为客户利益，进而甚至能转化为一种行业标准，成为一种有效的垄断，就像英特尔。在大多数情况下，即使是一个伟大的技术护城河，也只能让你成为行业的领跑者，让你能够与客户更紧密地合作，并让你有权定义市场。

　　生态系统护城河有很多种 – 比如用户习惯于在你的网站上生产视频内容(比如YouTube)，到快速的、开发者驱动的应用容器引擎和相关工具的快速崛起(比如Docker)，以及基于App Store生态的开发者们，他们每年能从中赚取超过200亿美金。