在我的眼里，领军人物自己要有大的目标和志向，才能领导企业走上长远发展的道路。不能任何事都斤斤计较，在面对难堪时还要学会忍让，这就要求领军人物必须有宽阔的心胸。但是，要作好一个领军人物仅仅做到前两点还是远远不够的，作为一个领军人物应该要做到的第三件事就是：

　　善于学习和善于总结，这就是对才能方面的要求。其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，人要保证不犯错误，还要保证有发展的话，光靠你自己原样照搬是不行的，要从别人身上吸取教训，要从书本上吸取教训等等，一定要有非常强的善于学习和善于总结的能力。不是所有的人都善于学习。有一种人我们要特别注意，这是一种什么人?就是对自己看得过高，这样就会影响学习。

　　在学习的时候，另外一点要注意的事情，就是关于总结间接条件的问题。一件事情成功以后，或者失败之后，一定要把周围的间接条件分析清楚，要把它总结明白，其实总结明白以后，那就能举一反三了。这就是所谓的悟性，悟性是什么，悟性不就是举一反三吗?就是人家做一件事情，我们就会从中学会很多事情。今天我们一些年轻人做的事情都是以前没有做过的。

　　做大事的人，就应该有大的方向和眼界，而且要随着时代的发展而发展。在知识能力方面要跟上企业发展的步伐，这就要求领军人物要不断地学习，自我充电。对领军人物的最后一个要求就是要有一眼看到底的能力和眼光。即：

　　审时度势。你做高层领导人的时候经常容易被过程掩盖住你的眼睛，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。

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　　因人设事

　　现代管理学之父德鲁克说：管理，存在两个侧面。一个是经济价值组织，功利性的;一个是人类共同社会，协作性的。从管理者所要面对的对象角度讲就是：一个是工作、一个是人。所以，简单来说，管理就是「用人做事」。

　　德鲁克认为，要坚持因事用人而非因人设事。事实上，无数现实案例早已经证明，因人设事会为企业造成诸多的潜在危机。其一，因人设事会导致组织紊乱，因为个人而影响组织。其二，坚持因事用人而非因人设事才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，「我们才能容忍各色人等的脾气和个性」。其三，因人设事的结果，是必将产生恩怨派系。

　　当然，事情总有例外。德鲁克同时指出，在某些特殊情况下也的确需要因人设事。即使像斯隆先生(前美国通用汽车公司总裁)那样一向不主张因人设事的管理者，当他面对查尔斯·F·凯特林这位天才发明家时，他也忍不住为其设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。不过这样的例外总是极为罕见的，它只适用于那些有超群的才能，从事非同一般的工作并取得杰出成就的人。

　　因此，因人设事并非全不可取。尤其对特殊才能的人才，为发挥他的长处可单独设置职位。只有当核心人才资源带来的益处大于组织调整的损耗时，才可以破例。

　　企业发展是没有定律的，有人说国际上都是在合并，而你们却在分拆，你管我呢，我自己的情况需要分拆就分拆。

　　有时候，过多的协调其实是资源的极大浪费，也会妨碍效率。让杨元庆、郭为各自行进，无论是对联想还是对他们个人，都是最好的选择。

　　现在看来，分拆不但没有伤害到联想的发展，反而使业务发展得更好。现在可以说，分比不分好。传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢?人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。

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　　大船文化

　　企业文化是企业中非常重要的一部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分，可以比作无声的命令融化在公司里形成的最高的东西。我们的企业文化提出一个口号，就是要把员工发展的目标融入到企业发展的目标之中。就是说，企业是个模子，你来了以后，必须融到我们企业的模子当中，国外的先进东西可以使我们的模子有所改动，但是你不能不融入到我们的企业文化中来。

　　联想的企业文化归结为一点，就是如何把员工的目标、员工的利益和企业的利益结合为一体。比如舞台问题，联想本身要大发展，而且还要给个人以发展的舞台，舞台跟目标是一致的。联想对最高骨干的要求是在德方面的要求，是把上进心升华为事业心。我们理解的上进心是个人的追求，事业心是指对事业的追求、对联想整体的追求，这就要求有所升华，且要保持个人跟联想整个企业的一致，这就是我们企业文化的精髓。据此设计一切激励方式，设计人员升迁，很自然就形成一致性了。