创业公司的成长性和冲劲儿是衡量其执行质量的关键指标。只要不是通过烧钱补贴的方式换来的高速增长就好。而公司成长对鼓舞士气的作用，怎么强调都不过分。

　　▍是否保持良好冲劲?

　　创业公司的重中之重，就是把维持冲劲放在「重中之重」的位置上。通常来说，创始人重视什么，公司就会是什么模样。

　　例如，Airbnb 的创始人画了一张发展计划表，然后把它贴得到处都是——冰箱、桌子、卫生间的镜子上等等。如果没有达到，那他们就会花大量时间精力总结经验教训。扎克伯格也说过，Facebook 最重要的革新就是在业务增长缓慢时成立了一支增长团队。这个团队曾是全公司最受尊敬的团队，说不定现在依然是。每个人都知道它有多重要。

　　▍是否知道如何优化增长?

　　把阻碍公司发展的因素一个个列出来，然后思考如何才能更快地成长。创始人在做任何事情前，都应该先问问自己：这是优化增长的最佳方式吗?比方说，参加会议出出风头通常对发展没啥用处，除非是抱着销售产品的目的。

　　▍是否有明确的内部指标?

　　创业公司效率低下通常由两个原因引起：没有明确、统一的目标;分不清目标优先级。如果团队组织协调、目标统一，这场创业战争至少有五成胜算。

　　创始人应该设置一些野心勃勃而有清晰界限的目标，然后每个月都审查一下进度，例如新功能、新用户、新员工、新的盈利里程碑等等。同时，内部指标应该尽量透明公开。对内部信息了解得越清楚，团队也就越能在工作中表现出彩。

　　— 常见陷阱 —

　　过于看重用户注册量、App 下载量、产品浏览次数等「虚荣指标」。常见的问题是，看重新用户注册量而忽视了用户留存率。

　　公司像脱缰的野马一样快速发展，但内部事务破碎而低效，每个人都在担心事情会变得无法收场。2002 年成立的交友社区 Friendster，早于 Facebook 和 MySpace 起步，却因为技术拖后腿而死掉。

　　空想太多，比如时常思考 「要是这事情做大了该怎么办」之类的问题。一个好经验是，只考虑比目前规模大 10 倍的状况。

　　公司增长绝对值不高时，就失去士气。我们天然地不太擅长用百分比的角度观察公司发展。创始人得提醒团队，大公司的光鲜成绩都是从小数字成长起来的。增长百分比比绝对值更重要。

　　FOCUS & INTENSITY 专注 & 强度

　　残酷的市场不会在意创业团队工作有多勤奋，它只会关注你是否做对了事情。

　　▍是否专注在正确的事情上?

　　专心聚焦在打磨产品和追求成长上，不要尝试同时做很多事。没有哪个伟大的公司是靠同时做好几件事而发家的。Gmail 之父 Paul Buchheit 曾说过，要找到依靠 10% 的力量就能够撬动 90% 的价值的窍门。而分清事情的轻重缓急是一项重要且不易完成的任务。

　　JOBS of the CEO 创始人职责

　　CEO 做好心智管理非常重要，应该有「不惜任何代价都要把事情做成」的心理准备，同时与别的 CEO 处好关系，以防「天都塌下来了」的时候，没人站出来帮你顶一把。

　　▍CEO 是否尽责?

　　一个 CEO 需要：设定公司的愿景和战略;向公司的每一个人布道;招募和管理团队，尤其是在自己不擅长的领域;筹集资金，确保公司不缺钱;设置执行标准。

　　通常，CEO 会觉得所有事情都是百废待兴。面对创业路上各种稀奇古怪的大坑，要么拼命把它们填上，要么想办法绕过去。记住，CEO的词典里没有「借口」两个字。绝对不要说，尤其是绝对不要和团队说：「要是有钱就好了」或「要是再来个工程师就好了」之类的话。如果暂时没法找到钱或者另一个工程师，那还是想想怎么在没钱少人的情况下解决问题吧。

　　HIRING & MANAGING 招聘与管理

　　招什么样的人，裁什么样的人，提拔什么样的人，这些事情定义了一家创业公司的文化。

　　▍招聘节奏是否得当?

　　创业公司招聘新员工的经济成本很高。新员工加入后，管理与沟通成本也会直线上升。总有些话是你只能对合伙人说而不想让员工知道的。此外，新员工还会带来更大的惰性风险，团队人数越多，公司变动方向的难度就越大。

　　如果公司发展顺利，成立 12-24 月后是招聘的好时机。而在产品找到了合适的市场定位后，公司就需要一位全职的 HR，因为那时找到人才会成为当务之急。

　　— HR 小贴士 —

　　认真考虑如何建设一支多元化的团队，同一而短浅的文化背景显然会拉低效率。

　　员工规模达到百人时，可以通过内部邮件发布工作机会，鼓励内部人员进行举荐。

　　做好新人入职培训。可以通过新人第一周工作表现，安排相应培训方式。

　　随着公司进一步发展，认真考虑早期加入的 10-15 名员工的职业规划。他们未必合适管理职位，但可能深受其他员工喜爱。