于是，我们需要找到让两种文化和谐共生的办法，让学霸和学渣在同一个战壕里战斗。但想让学霸与学渣发自内心相互欣赏，彼此成就，是一件非常有挑战的事。

　　举个小例子。我们产品技术部的小伙伴基本毕业于复旦、武大、南开、哈工大等名校的学霸，而销售部几乎都毕业于3本大学的分校，我们内部称之为3.5本大学。刚开始他们都认为对方是傻逼，销售部说：“这些搞技术的效率也太低了，我早上提的需求，都下午3点了居然都还没有做出来，还要他们干什么?”而技术部会说：“这些做销售的提的需求都千奇百怪，难以理解。”他们之间的矛盾冲突非常多，文化差异很明显。

　　销售部开了几次内部述职大会，主要是业绩汇报，跟产品技术部都没有关系，但我决定让产品技术部的小伙伴旁听销售部的述职大会。产品技术部的同事慢慢了解这帮二三线城市的年轻人每天在最原始的商业环境当中，是如何克服种种困难，用最小的成本获客的。

　　他们了解了一个销售员如何在七个月内为公司创造268万的业绩，一线团队发传单被保安抓起来，贴海报的时候为了躲保安藏在垃圾桶里…诸如此类的故事不胜枚举，他们觉得特别心酸。

　　等到技术部的小伙伴发表演讲的时候，声音都在颤抖。

　　销售部晚上12点开完会，产品技术团队内部还开会到凌晨三点，说“我们不能再让线下的兄弟们用发霉的杀猪刀打野猪了(那时趣学车新版的app还没上线)，我们要给他们做枪做炮!”我把产品技术部凌晨3点开会的视频发在销售部群里，还会时不时把他们双方的善意信息截屏，相互宣传。

　　CEO就是应该传递善意，激发他人的善意和潜能。我自己给自己定义就是 “学霸中的学渣，学渣中的学霸”，这样我就有一种天然的优势，把大家联合在一起。

　　2. 八维空间打败竞争对手，才是公司的最高战略

　　什么是公司最高战略?什么叫八维空间打败竞争对手?不是等竞争对手公司死了，我们还活着，而是竞争对手人死了，我们还活着。所以，我认为创业最重要的还是拥有劳动人民的身体。

　　我们把印度瑜伽和中国功夫结合在一起发明了“趣神操”，公司每天有20分钟集体做趣神操;员工每个月至少进行四次有氧运动，每次一个小时，直接KPI考核。

　　让大家身体好、活得久，就是我们的最高战略。如果大家为了创业把身体搞垮了，既对不起公司，也对不起家庭，那创业还有什么意义?创业这个事情失败是必然的，成功是偶然的，活着看成败很重要。

　　3. 要形成部门文化

　　特朗普曾经用一句话俘获了60%的美国中产阶级，那就是——联邦政府的法律应该每加一条就得减掉一条。同理，如果一个公司的制度只增不减，也非常糟糕。但是创业公司要把制度梳理清楚又很难，每个部门都有自己的流程、制度，所以我认为每个部门的主要业务和主要目标必须用一两句话说清楚，让所有部门员工达成共识。

　　比如，我们每个部门都有自己的文化和slogan，跟大家分享其中的几个：

　　财务部“世界上99%的事情都要靠钱来解决，那剩下的1%呢?要靠更多的钱来解决”，所以财务部要把控好公司花的每一分钱。法务部“兄弟们大胆干，屁股我来擦”，表明法务部不是一个风险控制部门。

　　如果法务部只是提示风险是没有用的，法务部需要在守住红线的情况下，尽力支持甚至是推动业务的发展。产品部“用户爽才是真的爽”，意味着产品部一切以满足用户需求为目标的原则。

　　4. 战争文化、铁军文化与背后的家文化

　　趣学车在大部分城市都没有独立的办公室，兄弟们的宿舍被我们叫做“联络点”，看着简陋贫穷，但却充满战斗气息。

　　我们公司有个员工王东卫，他以前在阿里巴巴干了八年，当时有个大佬创业给的薪水是我们公司的4倍。他在加入我们之前去了趟郑州，看到联络点之后他哭了，他说：“我进阿里巴巴的时候就是这个样子，简陋但并不简单，我现在30多岁了，但还想找回以前在阿里巴巴打仗的感觉，所以我选择趣学车。”

　　战争文化、铁军文化是我们业务发展的根本动力，但是这背后还要有“家文化”。我们的家文化是指让每一个员工背后的家，都能够支持我们创业。为什么要有家文化?因为家人的理解和支持是每一个创业者最重要的后盾力量。