2.活动运营。不能只靠群的常规制度来激励用户，即使你每月都会有排名和发奖，时间长了也会有审美疲劳。而且以月为单位的周期太长了，中间的疲软期就会拉低数据，所以要针对这小部分人做有针对性的活动，虽然他们人数少，但产出能力大，肯定是值得的。

　　以上就是UGC核心用户群体建群这个阶段做的事，别小看这部分人，他们完全可以带动一个产品初期的活跃度和氛围。

　　百度知道这样访问量过亿的产品，每天几十万人在回答问题，但官方只是维护好那一两千人就可以了，这就是核心用户的带动作用。

　　第四步：社群运营

　　核心用户组织可以运营一段时间，会持续的带来效果。但到了一个阶段我们会发现瓶颈来了，现象如下：

　　1.核心用户群的人数越来越多，从之前的100人，变成300甚至500人，我们不得不考虑开2群、3群。人数增加之后，活跃度和氛围反而下降了，群里说话的人总是那么少数几个，而且之前大家那种积极的态度好像没有了。

　　2.随着猫眼的快速发展，整个产品的数据上涨都很快，DAU、购票用户、UGC用户等。在大盘都上涨的情况下，这几百人的贡献就显得越来越渺小。比如，之前猫眼每天有1W条UGC内容，其中70%都是核心用户组织贡献的；现在猫眼每天有20W条UGC内容，现在只有10%是这个组织贡献的。

　　尴尬的是，之前运营这个组织是我们最重要的一个事，从现在的情况看，一个最重要的事只能占比10%，价值的太小了，说不过去。

　　想要解决这个问题，面临几个难点：

　　1.如果单纯的增加用户组织人数，我们至少要组建10个相同规模和贡献能力的群。这样会增加运营的人力成本，没办法像以前的模式管那么多人，也没有那么多费用去做激励活动。

　　2.符合要求的核心用户快被榨干了，已有的用户贡献量在慢慢减少，即将走到在猫眼生命周期的末期，也很难再找到符合要求的新增用户，没有那么多人选。

　　这个问题当时困扰我们挺久，试了很多方法都没什么效果，老板也开始质疑这个模式。不记得是在什么场景下，我又想出一个貌似合理的方案，第二天就开始执行尝试，我们暂且叫这个方案为「社群运营」吧。

　　猫眼电影社群运营的思路是这样的：

　　1.角色翻转，由用户全权运营和管理社群。运营的人力和资源是有限的，所以我们不可能投入很多人去分别管理很多个群，所以我想把用户的动力最大化，就是猫眼完全交出群的所有权，完全由用户来建、管理和受益，只有一个要求，就是名字带有猫眼电影。

　　之前的做法是，官方建群拉用户。官方和用户的地位有点像老板和员工，用户会有一个思维定势，就是你肯定是有目的的，我肯定是要帮你干活的，不管你说的再好听，我都是被动的角色，所以不可能很积极。

　　现在的做法是，这就是用户自己的事，群都是他们自己建的，猫眼官方只负责运营方面的指导，以及物料奖品方面的支持。这对于用户来说，就充分调动了积极性，想像空间很大，只要自己愿意做，就可以做的很好。

　　2.大量建群，大量覆盖用户。为了提高核心用户群体在整个猫眼UGC的占比，比如从上文说的10%提升到60%，我这个运营模式就必须可以覆盖到、作用到更多的用户，所以解决方案就是建更多的群。

　　考虑到群人数超过100人之后，活跃度就会下降，我们建议人数控制在60-80人，因此需要建50个群，可以覆盖4000人。

　　问题在于，在人力有限的情况下怎么大量的建群和管理群。这就要结合上面第1点提到的，如果是用户自发建立和管理，我们只是做好前期的带动和辅导就行了，只把资源给那些做到一定规模以及表现出众的社群，这点下面会详细说。

　　3.保持用户群与猫眼的依附关系。这个模式有一个难点，就是这些群对猫眼的收益在哪，怎么衡量。

　　首先，任何一个社群组织都会依附某一个品牌或主题，比如吴晓波书友会，其实吴晓波也没参加过。我认为猫眼就是一个帮助群主聚集用户的品牌，由这样一群人聚集的组织，品牌的忠诚度天生就是很高的。

　　其次，在品牌依附关系的基础上，这些用户肯定会继续使用猫眼，只是我们不确定多久一次、都会做什么。但只要社群组织的好，每星期一次是问题不大的。假设社群的全部用户，每周有40%会在猫眼UGC，如果社群是4000人，就能带来1600条优质的UGC内容；如果是10000人，就是4000条，量级和想象空间都足够大。

　　以上是社群运营的思路，下面说具体怎么做：

　　1.规划了社群的生命周期，如下图：